從增量時代轉變到存量時代，這是一個確定的大趨勢。疫情以來，很多民營企業經營舉步維艱，隨著疫情的結束，大家都在尋找突破的路徑，不與時俱進，不改革，可能生存都將會是問題。但是怎么改革？光依靠自己過去的認知是不夠的，有的企業家朋友到處聽課，有的執迷于挖大公司的能人，有的通過看書、找朋友、找專家等尋求建議，導致的結果是很多人要么陷入了思想的混亂，要么選擇的模式存在較大的問題。比較常見的問題有以下幾個方面：
一是簡單模仿別人的產品。大量同質化的產品就是這種思想導致的，完全創新風險會很高，但是模仿式創新卻是更合理的做法。我們需要站在客戶視角找到自己差異化價值點，這些不一定是非常大的差異，比如包裝和贈品的不一樣，交付的效率不一樣，定制化的程度不一樣，產品組合的不一樣，背后的故事不一樣等。然后找尋戰略執行路徑，變成可操作的打法，最后再輔以運營管理體系，使得投入產出比更高，內耗更小。
二是簡單模仿大公司的管理方式。一些企業招人就一個要求，比如在華為工作過，企業很有誠意，年薪給的非常高，說是崇拜華為，向有結果的人學習，但是你們企業發展階段是一樣的嗎？華為面臨的主要矛盾是你企業的主要矛盾嗎？更不用說，華為的體系也不是來你公司應聘的人員就會創建的，他也只是體系的執行者而已。管理模式是為了解決經營效率的問題，管理既不能滯后于業務發展需要，也不能超前太多，否則都會制約業務的發展。
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三是東拼西湊學習大量的管理技巧或者單一的模塊內容，比如大熱的股權激勵，好像所有問題都是沒做股權激勵導致的，但事實真的如此嗎？有的抄別人的績效管理模式的，抄流程的等待，最后發現都是東施效顰，腳得適應鞋子的大小。最后，胡亂折騰之下，透支了信用，越來越得不到團隊成員的支持，再改革會越發艱難。
企業所有的商業模式、戰略決策都應首先看企業的發展階段，不同的發展階段有其自身的特點，很難跨越式發展。企業必須在理清發展階段的成長模式后，才能在此基礎上，形成戰略執行路徑，然后為戰略目標聚焦資源，設置管理體系。
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