針對管理人員，我們要熟知管理人員的用人標準，然后根據用人標準設計培養課程，比如華為將管理者分為以下五項：
大部分小公司，更多的是將管理者的能力分為：目標與計劃管理能力、流程管理能力、團隊領導能力、溝通協調能力、迭代創新能力，以下我們將根據這些能力來開展管理人員的能力提升課程實戰設計。
課程的學習方式多樣化，通常我們使用到的學習策略如下：
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方式 |
說明 |
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課堂培訓 |
運用內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修 |
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交流研討 |
1.發掘內外部資源展開高層對話交流及業界優秀標桿企業學習以開拓思維、學習創新； 2.通過讀書活動、團隊建設活動等選擇相關管理主題組織研討進行經驗交流與分享 |
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工作歷練 |
主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結合 |
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內部教練 |
直接主管在工作歷練中運用科學有效的方法予以工作教導，加速后備隊的成長和進步 |
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案例發表 |
實際工作應用成果展示，檢驗學習成效，并鍛煉演講能力 |
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見習培養 |
參與公司給類、各級別管理會議；各類項目的實施管理過程 |
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崗位輪換 |
可采取部門內部、跨部門、跨公司的方式 |
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內部兼職 |
在本崗位工作熟練且游刃有余的基礎上可以采取跨部門跨公司兼職鍛煉 |
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工作實踐 |
在工作中壓擔子，安排有挑戰性的工作，培養業務經營、團隊管理的能力，強化責任感，激發成就動機，增長才干。 |
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輪崗鍛煉 |
在前線、前線支持、前線保障等崗位間做崗位輪換；或到基層機構鍛煉，提高綜合能力，更好地了解基層、服務一線；或到上級公司鍛煉，開闊視野 |
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項目鍛煉 |
實施項目時，從下級機構選調熟悉業務、創新能力強的人員，參加項目，了解公司戰略，提高宏觀思考能力。 |
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交流任職 |
公司根據工作需要，結合干部個人特點與意愿，促進干部在集團公司、子公司總部、分支機構之間交流任職，以優化干部配置，增強隊伍活力 |
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外部學習 |
有針對性地選派后備干部參加監管部門、 高等院校、 同業機構等培訓或進修。 |
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。。。。。。 |
那么結合公司的戰略和企業文化，將課程體系設計為下表所示：
管理人員課程設計
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人才標準 |
目標與計劃管理能力 |
流程管理能力 |
團隊領導能力 |
溝通協調能力 |
迭代創新能力 |
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制定計劃 |
監控計劃 |
關鍵流程優化 |
關鍵風險把控 |
團隊合作 |
激勵與培養 |
溝通能力 |
協調能力 |
個人迭代 |
部門迭代 |
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安排類型 |
第1個月 |
第2個月 |
第三個月 |
第四個月 |
第五個月 |
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管理者分享 |
從集團角度理解目標 |
從集團角度理解流程 |
從集團角度理解團隊 |
從集團角度理解溝通協調 |
從集團角度理解創新 |
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課堂學習 |
商業模式設計/組織行為學/ |
流程再造/尋找關鍵控制點/ |
管理者角色認知/打造一流團隊/人才培養/下屬激勵.看影視學領導力/教練技術 |
商務談判技巧/如何有效溝通 |
如何推進變革和轉型/如何在變化中求變革 |
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案例分享 |
部門目標管理項目實戰分析 |
部門流程優化項目實戰分析 |
部門團隊建設分析 |
跨部門合作項目分析 |
工作技術變革項目分析 |
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實戰研習 |
沙盤模擬：編制集團目標預計劃 |
沙盤模擬：某業務項目流程管控設計 |
沙盤模擬：識人、招聘技巧 |
沙盤模擬：與難溝通的部門解決溝通問題 |
沙盤模擬：解決某業務成本高的創新思路 |
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輪崗實踐 |
到投運部輪崗2周 |
到會東生產前線輪崗2周 |
到人力資源部輪崗2周 |
到溝通問題最大的二級公司輪崗2周 |
到盈利最弱的二級公司輪崗2周 |
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主題匯報 |
管理心得匯報 |
關鍵控制點優化提高效率的案例分享 |
下屬人才培養的案例分享 |
處理有挑戰性的溝通協調事件案例分享 |
創新管理項目成功經驗案例分享 |
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參會討論 |
高層經營決策分析會 |
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文化建設溝通會 |
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管理人員培養5個月后，所有管理人員應做如下實踐安排： |
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實踐 |
1、成功工作案例總結1篇/月，用作給部門內部人員學習參考； 2、培養本崗位后備人才1人，如果因業務變動得到晉升，則本崗位必須有后備人才可提拔； 3、開發課程并擔任講師1次/每2月； 4、月例會1次/每月。 |
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通常一個周期的培養課程結束后，我們會對其學習進度進行考核，考核一般會通過答辯、述職等方式展開。
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