一些地方上的國有資本投資公司，市場化運(yùn)行機(jī)制不到位，企業(yè)自主權(quán)也不夠，主要的負(fù)責(zé)人通常都是從政的經(jīng)歷，缺乏管理大型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，再加上受制于各類人才的缺乏，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的管理缺乏系統(tǒng)性，各項(xiàng)工作的專業(yè)度都不高，最后嚴(yán)重制約了集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
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深藍(lán)咨詢正在服務(wù)的客戶就面臨著管理方面的嚴(yán)重問題。集團(tuán)成立以來，面臨資本金長期不到位的難題，領(lǐng)導(dǎo)層積極采取措施克服困難，使得集團(tuán)營收和規(guī)模不斷擴(kuò)大，但隨著集團(tuán)涉及的項(xiàng)目越來越多，除了一個(gè)業(yè)務(wù)是盈利的，其他都是虧損的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無斗志，集團(tuán)的資金缺口、財(cái)務(wù)成本水漲船高，為了控制人工成本，只能由現(xiàn)有人員大量兼職，讓能干的人愈加忙碌，疲于應(yīng)對(duì)各項(xiàng)事務(wù)。但是很多工作都是趕工趕出來的，比如第二天上會(huì)一個(gè)材料，當(dāng)天晚上得連夜加班編寫，專業(yè)度和質(zhì)量可想而知，決策面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增加不少。經(jīng)過深藍(lán)咨詢的診斷，梳理出了他們集團(tuán)的突出問題：
1.集團(tuán)雖然有五年為周期的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是更多是關(guān)于目標(biāo)的描述，如何實(shí)施，各階段的子目標(biāo)是怎樣的都不清楚，各層級(jí)員工對(duì)于業(yè)務(wù)如何開展分別有著不同的理解，有的看法還是互相矛盾的，這導(dǎo)致所有的管理工作都失去了依據(jù)。
2.集團(tuán)各版塊業(yè)務(wù)有全資、控股、參股三種形式，集團(tuán)采取了三級(jí)管控架構(gòu)，但是一級(jí)公司和二級(jí)公司應(yīng)該怎樣定位，分別行使哪些職能，并不清晰。法人治理層面也只能從程序上盡量做到合規(guī)，無法真正起到保駕護(hù)航的作用。
3.集團(tuán)沒有對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，確定合適的管控模式。雖然制定了行權(quán)管理制度，對(duì)于二級(jí)公司列出了一些事項(xiàng)的分級(jí)管理權(quán)限，但是經(jīng)常碰到事情了還是確定不了應(yīng)該怎樣開展工作，于是二級(jí)公司不管是否應(yīng)該由集團(tuán)層面解決的，都想往集團(tuán)層面去推，調(diào)研發(fā)現(xiàn)大家認(rèn)為至少1/3以上的事項(xiàng)都是不需要過會(huì)的。
4.集團(tuán)總部如何對(duì)各級(jí)公司進(jìn)行具體管控沒有很好的設(shè)計(jì)，很多都是下面不找上面，集團(tuán)總部各部門就不會(huì)去找下屬公司，大家都是被具體的事務(wù)推動(dòng)的，總部部門不知道如何管理下屬公司。
5.總部和下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)由于受到上面提到的問題影響，也就不知道哪些職能是有欠缺的。
6.由于沒有目標(biāo)管理，各級(jí)企業(yè)應(yīng)該做哪些事并不明確，然后領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情也沒人跟進(jìn)，經(jīng)常不了了之。集團(tuán)推行的績效管理也是形式化的，指標(biāo)都是被考核人自己寫的，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)絕大多數(shù)都是主觀的，最后大家分?jǐn)?shù)都很接近，淪為了形式主義。
集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)都在忙著更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交代的事項(xiàng)，大家都在疲于奔命，但是這樣的忙碌只會(huì)是事倍功半，還伴隨著決策風(fēng)險(xiǎn)的加大，項(xiàng)目管理的失控。經(jīng)常項(xiàng)目規(guī)劃的時(shí)候大家都覺得前景很好，但是做著做著就問題百出，還是需要加大力氣在管理改革上，相比于多做幾個(gè)項(xiàng)目更加急迫。
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