標桿法產生于20世紀70年代末至80年代初美國企業“學習日本經驗”的運動中，施樂公司首開標桿管理先河，隨后，西方企業紛紛學習借鑒，形成“標桿管理浪潮”。
標桿法是指不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業得到不斷的改進，并進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。
企業采用標桿法定編可以參考以下步驟進行：
1、選擇標桿：
外部標桿的選擇參考標準：績效優秀、容易獲取信息、可比性強、團隊認可的企業。
例：某食品企業的市場及營銷模式與競爭對手類似，選取了1家已上市的競爭對手作為外部標桿，利用標桿公開的上市報表數據進行對標，以確定其營銷人員編制數量。
內部標準選擇標準：人均效率或人均效益突出、業務相同或類似的集團內的其他公司或本公司的部門或小組。
例：某集團公司，下設有十幾家生產基地，根據人均產能的排名，選擇排在第一的生產基地作為標桿，以確定其他生產基地生產人數的編制數量。
2、數據收集
確定標桿后，針對要定編的崗位，開展有針對性的數據收集整理工作，重點收集崗位人員數量、職責分工、能力素質要求、工作成果產出、生產條件等信息，如果受限于各種實際困難，無法取得更多的信息，至少也要收集到人員數量、成果產出。
3、對標分析
將標桿對象的數據與需要定編的部門數據進行分析對比，找出相同點和差異部分，并分析判斷這些差異對定編人數的影響。
4、確定編制人數
在充分考濾與標桿對象的差異影響因素之后，以不低于標桿的標準來核定編制人數，向標桿看齊。
5、按新編制運行并適時修正編制
按確定的編制人數進行實際作業運行，根據運行結果進行微調，從而保障編制的落地。例：某食品企業編制運行后發現，西北市場地域較大，需要加大開發力度，額外投放2個編制。
標桿法在應用于定編時，要注意一定要選優秀的對標對象，同時充分考濾自身與標桿的差異，不可完全照搬。如果外部標桿對標有困難，可以先從內部標桿開始。總之，要靈活運用，以發揮標桿法的價值。
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