我有一家客戶,有四個分屬不同的子公司,一個是兒童角色扮演公司、一家是商業公司、一家是房地產公司、一家是新型材料制造公司。這家公司有集材的架子,但沒有集團的管理。四個子公司四班人馬,四個總經理,總部只有總經理和幾個副總,副總說是一人管一個企業,但基本沒管理什么,這家企業長期處于虧損狀態。
這家公司的問題在于雖然有集團的架構在,但沒有行使集團的管理權限,任由下面的子公司總經理決策,白白浪費了公司很多資源。比如新材料公司的老總,是技術出身,根本不懂管理,但大權在握,技術、生產、銷售等政策全由其定,只要有銷售發生,不管錢能能不收回,客戶有沒有退貨,他是照常提成。導到了這家材料公司學年虧損嚴重,便這位老總每年收入可觀。
我們的咨詢團隊到這家公司后,先進行了深入的調研,對每一個領導都進行了訪談,對每家公司的價值鏈進行分析,業務進行分析、查看其三年的報表。通過調研,我們給出了以下咨詢建議:
一.組建集團各職能部門,把集團做實。
二.根據各子公司特色,制定管控模式。兒童角色扮演公司由于受地域限制,再怎么管理,都不可能贏利。可引進其他同類公司,利用其他公司優勢引流,委托其他公司管理,其管理方法為戰略型管控;新型材料公司是公司的贏利點,是公司的主業,可爭取地方政府支持,外抓市場,內優管理,管控方式為運營型管控;房地產公司已經蓋好房子,只要賣出去就賺錢,是一個大現金流,管控方式也用運營型管控;商業公司,總部沒專業人才,是委托其他品牌運營的,可做財務型管控。
三.針對不同的管控方式設計管控路徑,如運營型管控,無論是戰略的管理,還是公司的運營管理,都由總部和子公司一起制定;而財務型管控的商業公司,則由總部和品牌公司共同簽定運營計劃,包括財務預算計劃,由總部財務部監管其運行,其階段性運行結果交由集團審核;
四.根據不同的的管控方式設計不同的管理流程和表單。比如運營型管控的,需要進銷存的節點報表報給集團,財務型管控需要每個月財務報表報給集團總部。總之,根據管控方式不同,管控的流程和報表也不同。
通過我們幫助客戶建立起了集團的各部門,設計了流程和管理體系,客戶通過一年的實踐,達到了贏利的水平。
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