我有一家客戶，有四個分屬不同的子公司，一個是兒童角色扮演公司、一家是商業公司、一家是房地產公司、一家是新型材料制造公司。這家公司有集材的架子，但沒有集團的管理。四個子公司四班人馬，四個總經理，總部只有總經理和幾個副總，副總說是一人管一個企業，但基本沒管理什么，這家企業長期處于虧損狀態。
這家公司的問題在于雖然有集團的架構在，但沒有行使集團的管理權限，任由下面的子公司總經理決策，白白浪費了公司很多資源。比如新材料公司的老總，是技術出身，根本不懂管理，但大權在握，技術、生產、銷售等政策全由其定，只要有銷售發生，不管錢能能不收回，客戶有沒有退貨，他是照常提成。導到了這家材料公司學年虧損嚴重，便這位老總每年收入可觀。
我們的咨詢團隊到這家公司后，先進行了深入的調研，對每一個領導都進行了訪談，對每家公司的價值鏈進行分析，業務進行分析、查看其三年的報表。通過調研，我們給出了以下咨詢建議：
一．組建集團各職能部門，把集團做實。
二．根據各子公司特色，制定管控模式。兒童角色扮演公司由于受地域限制，再怎么管理，都不可能贏利。可引進其他同類公司，利用其他公司優勢引流，委托其他公司管理，其管理方法為戰略型管控；新型材料公司是公司的贏利點，是公司的主業，可爭取地方政府支持，外抓市場，內優管理，管控方式為運營型管控；房地產公司已經蓋好房子，只要賣出去就賺錢，是一個大現金流，管控方式也用運營型管控；商業公司，總部沒專業人才，是委托其他品牌運營的，可做財務型管控。
三．針對不同的管控方式設計管控路徑，如運營型管控，無論是戰略的管理，還是公司的運營管理，都由總部和子公司一起制定；而財務型管控的商業公司，則由總部和品牌公司共同簽定運營計劃，包括財務預算計劃，由總部財務部監管其運行，其階段性運行結果交由集團審核；
四．根據不同的的管控方式設計不同的管理流程和表單。比如運營型管控的，需要進銷存的節點報表報給集團，財務型管控需要每個月財務報表報給集團總部。總之，根據管控方式不同，管控的流程和報表也不同。
通過我們幫助客戶建立起了集團的各部門，設計了流程和管理體系，客戶通過一年的實踐，達到了贏利的水平。
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