首先，績效是如何產生的？
讓我們看下面的一張圖，展示了企業戰略、目標、過程管控、最終績效與考核的關系：
企業里面存在兩種類型的工作事項，通過不同的運行機制來保證工作結果：
① 一般例行性、常規性的工作事項，主要是通過流程、部門/崗位職責和產出的形式加以確定，通過人崗匹配，從而獲得企業期望的工作結果；
② 如果非例行性工作事項，則一般要通過關鍵成功要素的分析，確定關鍵任務、重要過程節點，直至形成專項工作計劃，從而獲得期望的工作結果。
其次，績效是如何保證的？
績效考核是通過工作結果和目標的對比，來確定績效是否符合預期？如果我們把從目標開始直至結果產生的全過程都精準管控起來，那么當然能夠產生我們想要的結果。
不過，現實中大部分企業達不到這樣的管理水平，因此只能管控重要目標和過程，結果也就有了較大的保證。
什么是重要目標和過程呢？對于不同企業差異很大，比如：
① 創新型業務，目標存在極大的彈性，業務流程體系也會有極大的不確定性，因此績效管理的重點會放在：價值觀/市場/相關利益者/資源、階段性業務目標、關鍵成功要素、重點任務等方面。比較適宜于采用價值觀、OKR、KSF、工作任務等形式。
② 成熟型業務，目標穩定，業務流程、組織體系、人崗匹配等都非常成熟，因此績效管理的重點會放在核心指標上，追求核心產出的保障和挖潛。比較適宜于采用KPI、杜邦分析法、EVA、崗位職責等形式。
③ 發展型業務，業務增長可能性適中，業務流程、組織體系、人崗匹配在快速完善中，同時這些方面的過程管控對于結果有著較大的影響。比較適宜于采用BSC、PCI、績效三棱鏡等形式。
第三，績效是如何改進的？
當我們確定了合適的績效管理形式之后，就進入了實質的管理推動階段。大部分企業還是希望能夠通過績效管理系統的運行，讓企業經營效果更上一個臺階，也就是績效要能夠不斷的提升、改進。
從圖中我們可以看出，績效管理是一個不斷循環的過程，可以說所有的績效管理體系基本上都是在采用這樣的模式開展，但效果卻千差萬別，主要的原因在哪里呢？
① 調整什么？
大部分企業會根據績效考核的結果來調整績效目標和指標，也就是讓目標適應實際，包括現有的工作效率、人員素質、組織保障等，這樣經過一段績效管理的運行，所有人的結果都趨近于100%，績效管理反而成了平庸的保護傘，也就失去了績效提升的意義。
優秀的企業是根據市場來確定目標，根據績效考核的結果來調整流程、組織和人員，這樣經過一段績效管理的運行，企業的市場能力越來越強。
卓越的企業根據愿景來確定目標，根據績效考核的結果來調整戰略、市場策略，并據此匹配內部管理體系，這樣經過一段績效管理的運行，企業就會越來越活成自己想要的樣子，最終實現長遠的目標。
② 怎么改進？
發現績效考核不達標之后，即使意識到要調整市場策略、內部管理，但是大部分企業缺乏完善的問題分析、解決機制，大部分決策拍腦袋而定，根本就抓不到根本原因，看著很熱鬧、實干精神很強，實際上沒有針對性、做了一大堆無用功。
要想真正發揮績效管理的導向作用，強力推動績效改進，就必須提升經營管理層分析、解決問題的能力，快速抓到問題實質，聚焦資源，周密部署，強力推動，當企業發展到一定階段后，必須要重視策劃、計劃和組織的威力。
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