OKR這個管理工具幾年比較受關注，很多培訓師都在講這方面的內容，市場上也有很多這樣的書籍在系統介紹這個方法。一些企業也在積極嘗試，但是真正能用好的企業卻寥寥無幾。
一些企業的管理者在選用管理工具時沒有很好的站在經營的角度，因為管理是服務經營的，管理工作的成效取決于其對企業經營成果達成的促進作用有大多，管理既不能滯后于企業的經營狀況，也不能過于領先。不能滯后很好理解，為什么還不能超越經營狀況呢？經營就是企業資源投入到產出，持續滿足客戶需求的過程，管理促進了經營的效率，但是管理過于領先的話，往往各種工具的運用沒有很好的基礎支撐，比如流程的精細化，團隊的能力，信息化工具的支持等都需要匹配，否則要么是管控的過度干擾了業務發展，要么是設想的管理方式都做的走樣。
OKR想應用好，是對企業有一定要求的。這個管理工具更適合那些擁有很強自驅力的員工，大家甘愿為了戰略目標不斷挑戰自我的企業，而大多數企業都沒有這個條件，管理層和所有者之間充滿了博弈，不檢查工作基本都沒法保證一定能完成。這一條是OKR不能很好落地的最主要原因。
另外，OKR強調目標的制定需要從縱向和橫向層面對齊，這需要讓員工充分參與，共同制定目標，尋找好的執行路徑。而現實中很多企業都是上級直接給下級定好目標，或者通過博弈討價還價一番。目標不同，路徑會完全不同。
OKR不能直接用來考核，這也是很多企業用不好這個工具的原因，為什么不能直接用來考核，就是怕員工只是為了完成任務，而選擇了保守的目標，這就完全背離了OKR的本意。
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