很多企業存在普遍問題：員工積極性不高，優秀員工流失率高，其實很多企業矛盾的根源都在薪酬上。如何讓員工收入和企業利潤取得平衡點，是企業迫切需要解決的問題。本文對常見薪酬模式分析并提出新的薪酬模式以解決問題。
薪酬模式有很多種，沒有最好的模式，只有最適合自己的機制。但是不管是任何一種薪酬模式，都必須要解決幾個問題：企業提供的薪酬在同行業內，是否有足夠的競爭力？確保優秀員工不會隨便跳槽，員工的薪酬是否有持續增長的空間？能跟上物價的上漲？
一、提成逐步增高法：提成比例根據業績的提高而提高的方法。這種提成方式存在兩個問題：
1)大銷售額并不一定是單純取決于員工個人努力拿到的，員工不費力氣就得到高提成
2)大銷售額并不一定代表著高利潤率，企業花費了大量力氣拿到了高額訂單，最終是不掙錢的。
這種提成方式在公司規模小的時候還好控制，公司發展到一定規模想改卻困難重重。
二、同級同薪制：同一個層級的員工薪酬是一樣的。這種模式存在以下問題：
不同的公司，不同的時期，不同的發展規模，企業部門的重要性是不一樣的。如果一家企業剛剛創立，銷售重要;發展的過程中財務可能重要;到最后可能技術研發重要。但上述情況導致各部門薪酬差不多。這會導致在重要位置上的員工的不平衡，最后會導致企業出大問題。
三、經理只給團隊營銷獎法：很多公司只給經理團隊營銷獎，不給個人提成。這種模式存在以下問題：
出現業務員收入比經理高，最后導致經理都不想當經理，想當業務員。這種情況在很多銷售型企業普遍存在。很多企業的業務規模發展還沒有達到經理不做業務專門管團隊的這個地步，大多數企業還需要榜樣的作用。經理不做業務，只管團隊，收入降低。這也抑制了員工升職的動機。一家企業，尤其是民營的中小型企業，是需要“全民皆兵，上下皆營銷”的。
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四、目標限度提成法：給企業的員工限定目標，達不到目標沒有提成。
這會使員工非常緊張，考核是企業想要的，員工要的是激勵！所以一個企業不是要人為地給營銷人員很多限制，而是要給予員工安全感。正確的做法是設階梯目標和階梯提成。
五、職位+級別雙系統薪酬模式：很多公司人力資源架構由“職位”，和“級別”雙系統構成，當企業要給員工加工資的時候，雖然不升職，但是可以升級別。這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。但是，這個模式可能會導致優秀人才跳槽，平庸員工留下。成功的前提就是保證員工能承受來自外界的誘惑不離職。
六、KPI績效薪酬模式：考核是公司要的，激勵是員工要的，員工普遍排斥績效考核，員工排斥的模式，成功推行落地的難度較大。崗位分為業務類、職能管理類、技術類。業務是看業績，職能是看勝任力，技術是看能力的。崗位特征不一樣，工資發放方法也該不同。
七、固定薪酬法：高固定工資，員工安全感比較強，但只有固定工資就意味著公司沒有考核，做好做壞一個樣，最后都會變懶蟲。優秀員工再努力，也拿不到更高的薪酬，最后都會紛紛離開，留下混日子的人。
固定加薪是員工想要的結果，但企業還要考慮生存的問題。這模式將無法長久持續，因為企業很快會不堪重負。所以企業想要持續為員工加工資，又不增加成本的方法就是：讓員工的利益和企業利益捆綁在一起，讓員工的收入來自他所創造的結果！遵循這個原則，無論員工收入多高，都不會影響企業利潤，反而讓企業利潤翻倍：
1、KSF薪酬全績效模式。最能體現管理者和企業共贏的模式，適用于管理者崗位和一線銷售。
KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
2、PPV工作量分配法：適用于二線基層員工。
目前PPV量化產值薪酬模式打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。
3、合伙人制，讓人才變成事業合伙人。想要激勵員工，留住核心人才，但又不把股權分出去怎么辦？用合伙人模式。合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
即當一個職業經理人擁有了公司期權，或者是分紅權的時候，就變成了不同層次的職業經理人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功，職業經理人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，事業經理人一定會努力工作。否則，不管付多高的薪水都很難留住杰出的員工，總有人愿意出更高的價碼來挖人。
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