隨著國家對專精特新企業的重視和扶持，作為專業的管理提升機構，深藍咨詢收到很多邀請，積極參與到專精特新企業的調研、診斷和管理提升活動中，從而也獲得了很多一手的資料。
前一段時間我們去一家企業調研，談到績效考核方面，總經理一開始顯得惴惴不安，還有點欲言又止，最后才不好意思的說：“我們的管理還很粗淺，績效方面沒有經過專門的設計，就是月初定工作計劃、月底看大家工作計劃完成情況，太簡單了，讓大家見笑了，實在是有點不好意思說啊。”
其實總經理不必不好意思，深藍咨詢的管理原則就是：“沒有最好，只有適用”，工作計劃是績效考核的一種形式，如果運用得當，也能夠起到良好的效果。
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常用的績效工具還有很多，適用的場景不盡相同，因此必須深入了解企業的實際特點而做針對性的選擇，如BSC平衡計分卡、目標管理、KPI、OKR、過程考核、計劃/任務考核、崗位職責考核、勝任力考核、價值觀考核等等。
作為專精特新企業，往往業務面較為單一、聚焦，在創造性、技術上要求較高，更多時候是為大企業做配套的，有較為鮮明“小而精”的自身特點，不管如何選擇考核工具，必須達成以下兩個目的：
1. 是否能夠達成一致的利益共同體？公司、部門和個人三個層面應該有一致的目標和利益，員工的努力方向和自身收益是匹配的，員工的努力方向和公司的經營提升也是匹配的。
2. 是否能夠達成閉環的目標提升？通過績效工具的實施，能夠及時發現可以改進提升的空間，從而不斷促進目標提升。
在具體的工具選擇上，可以從以下三個方面考慮：
1. 技術創新要求度：技術創新要求越高，則目標的不確定性就越大，需要我們用探索性的目標來激發員工的潛力，因此OKR、項目管理、工作任務、關鍵事件等方法相對就更加適合，而固定的KPI考核則可能會造成負面的制約。
2. 業務發展成熟度：業務發展初期，存在這諸多不確定性，公司需要做更多的方向行嘗試，因此必須保證考核目標的靈活性；業務發展越成熟，則考核目標越明確、集中。
3. 組織管理復雜度：企業初創期，組織很簡單，員工人數少，老板很清楚每個人在干什么，做出了多大價值的貢獻，因此沒有必要設定復雜的考核規則。企業發展到一定規模之后，層級越來越多，分工越來越細，如果沒有專業的績效考核支撐，高層會嚴重誤判員工的價值和貢獻，從而造成對公平、文化價值理念的嚴重傷害，人心散了，隊伍就不好帶了。
深藍咨詢，專注運營管理、激勵體系、生產管理、企業內訓等管理咨詢十余年，有成熟的方法論和大量成功案例，幫助企業實現發展目標。
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