我們要探討中小企業的績效考核怎么做，首先應該了解一個原則：“考核是風，員工是草，風往哪吹，草往哪倒！”換句話說，企業缺什么就要考員工什么。這個是燈塔，不會讓人迷失，那么到底怎么考？
一、薪酬設計：兵馬未到，糧草先行！在推行考核之前，應該先把員工的薪酬梳理清楚，就像“切香腸”一樣，要拿出來一部分工資對標績效考核。一般情況下，職位越高，績效工資的占比就越高，這樣看似對高層管理者不太友好，但只有對高層嚴了，才能將考核滲透到基層，如果只是對基層嚴格，對高層仁慈，這樣的考核遲早要完。
有了對應的績效工資要如何對標績效考核呢？
這里有兩套方案：
1.績效考核考多少分，給多少錢，剩下的錢歸公司當利潤。這樣的好處在于簡單直接，方便統計數據；壞處在于，考的不好的員工會認為公司在想辦法扣錢，內心有抵觸情緒。
2.考核工資總數公司不收回，以部門為單位，將部門內所有人的考核工資放在一個“獎金池”中，個人根據自己得分與部門總得分的占比對標拿自己相應的一部分，這樣的好處在于，讓努力干活，績效好的人多賺錢，讓不努力干活，績效差的人少賺錢。并且各員工之間也會形成一種績效的監督機制，防止績效考核弄虛作假，流于形式。
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二、框架設計：有的對應的薪酬激勵方法，就要設計考核的整體框架。
首先要明確一點，考核絕不僅是人力資源部門的事情。人力資源在績效考核中起到一個組織、協調、培訓的職能，真正要執行考核的是各級的管理者。這就像國家的立法機關和執法機關一樣；交警與刑警是執法機關，他們是一線老百姓在交通、刑事方面的管理者，由他們來考核全員，而如果將所有的考核全部歸結于人力資源部門，先不說他們是否有精力做好全公司每個人的考核，即使有精力，他們也沒有對應的專業知識來支撐考核，因為人力資源并不一定真正的了解生產、了解銷售、了解研發、了解安環，真正了解這些業務的是永遠是他們各部門的負責人。所以績效考核的框架，就是組織結構的框架，就像人衣服上的扣子，沿著組織結構上級考下級，一級考一級，由人力資源部門負責統籌、協調、審核和統計。
三、指標設計：有了薪酬，有了框架，那么要考什么？就是績效考核指標設計的范疇了，一般管理者的考核指標，我認為要分為兩個部分，第一部分是管理職責，第二部分是業務職責，這就像“領兵打仗、先學領兵”！領兵是管理；打仗是業務，一個不會領兵，不會團建的管理者，是無法打好勝仗的。所以管理職責必須在指標設計的范疇內：
（一）管理職責：是指打造團隊的能力。這種能力是相通的，不論你的產品是什么，團隊建設都是萬變不離其宗，所以我們匯總了《團隊建設指南表》，宗旨是以管理者實際團建中的案例來佐證管理者的團建能力，從而對標考核。
（二）業務職責：帶領團隊完成指標的能力。KPI指標的提煉可以圍繞“平衡積分卡”來展開，從“財務、客戶、內部運營、學習與成長”的角度來思考，自己部門如何滿足以上4點，提煉出5-8個即可，其次一些重點工作也可以在量化后作為KPI指標來體現。一般情況下，指標不僅考絕對值，更要考比例和比率。如：一個利潤率便可以把銷售額和費用統籌的考起來，一個員工流失率，便可以把招人和流失全考起來，所以我們制定指標更多的可以參考比例和比率。
不論是管理指標還是業務指標，都要能精確的數據化，否則就無法考核，就會推諉扯皮。
四、流程設計：
（一）一般績效考核的組織者由人力資源部或企業特定的考核委構成；
（二）考核指標、考核結果、考核的實施與監督由考核人的直接領導負責；
（三）規定期間將考核內容及標準發至人力資源部門備案，有人力資源部門審核。
（四）實施考核前三天，各部門負責人應將本部門本月匯總的考核表提交考核部門；
（五）考核部門根據考核基數和考核結果核算員工上月考核項工資并提交人力資源部與上月工資一并發放。
五、試運行：寧可犯錯也不能什么都不做！在前期考核的試運行期間，出現漏洞與問題是必然的，要及時固化成規則，通過反復幾輪的正常運轉，慢慢的精進自己考核體系。
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