企業所有的組織結構設計都應該是個性化和針對性的，設計組織結構如果脫離了企業的現狀，照搬同行、硬抄理論就是照貓畫虎，不能解決企業的實際問題。所以，我們在設計組織結構時要在共性的基礎上，加入個性。
首先我們談一談組織結構的共性：
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一、組織結構的縱橫布局：
企業拼的不是人數、而是人效；并不是人數多、管理者多的企業就強大，往往很多企業因為管理層級太多而導致指令流轉和執行力度層層打折，到最后反而拖慢了效率。所以站在降低管理成本和提高流程效率的角度，要實現組織結構“自上而下的扁平，從左至右的變窄”：
（一）自上而下的扁平——管理跨度越窄、管理成本越高。
一般每個管理者滿負荷的管理能力在6-8人，換句話說，如果在組織結構設計時，一個管理者的下屬沒有6-8人，那么他就仍有可以管理的余地；這種余地越多，管理的成本就越高，更有甚者會出現一個管一人的情況；
我在某化工企業調整組織結構時，了解到一種特殊的組織結構，一個生產部長下設A、B、C，三個車間，每個車間分別對應一個車間主任，其中A車間只有1個生產班組，這就造成了一條單人的管理線，生產部長管理1個A車間主任，1個A車間主任管理1個班長，這樣對于企業而言，要發3個管理人員的工資，而實際上車間主任和班長留下其一，均可達到同樣的管理效果，不僅省去一個人的管理成本，更縮短了管理的流程。所以，合理的扁平化是節約管理成本的有效方法。
（二）從左至右的變窄——適當的部門合并，可以減少流程的流轉次數。
某冶金企業最初生產部和技術部都有各自獨立的領導，這種設計造就了一種矛盾，因為生產部與技術部是平級，且沒有一個統籌管理的人，導致兩個部門各做各的，技術研發的服務職能不能很好的匹配生產，造成了工作效率低下，于是我們將生產與技術合并成生產技術部，由生產技術總監統籌生產與技術，減少了彼此之間的溝通成本，讓生產更精確的提供需求，讓技術更好的為生產服務！這就像給兩個長期分家，各自為戰的“親兄弟”找了個“媽媽”。而對于企業而言，生產部與技術部是否要合并，還是要根據企業發展的實際情況而定。
二、部門設計的五大主線——五大總監統籌全局
企業組織結構設計中必不可少的五大部門：文、人、財、務、審，他們就像人體的四肢，少了任何一個功能都是殘疾；
1.文化思想中心：負責文化與思想建設；可以兼職但要有。
2.人資開發中心：在人力資源的基礎模塊上，更關注人才能力的開發，如國家的教育局。
3.財務及準中心：確保財務數據的及時性和準確性，如國家的財政局。
4.運營運轉中心：一般由總經理兼職，負責公司的整體生產、銷售和運營，如國家的國務院。
5.反腐審計中心：對采購與銷售的所有單據，逢單必查、單單必糾，如國家的紀檢委。
以上五大中心，可根據企業戰略需要，派生出技術研發、安全環保等不同的部門，但五大中心是管理的主干，缺一不可。
三、有了縱橫布局和五大主線，接下來就是細化的人員配置
（一）一個上級原則
組織結構設計中，我不提倡設立副職，因為一個人能完成承擔的責任，絕不該被分為2個人，“責任÷2=0”，如果一件事同樣有2個人共同承擔責任，則這件事很有可能干不成！同樣的，一個員工如果有兩個直接領導，也會讓員工無所適從，不知道聽誰的。所以設立副職到底是為“公”，促進管理，還是為“私”，以人定崗，這是一個值得思考的問題。
（二）工作同性原則：同等性質的工作合并成一個崗位，同等性質的崗位合并成一個部門。
四、接下來我們談一談組織結構的個性：
企業調整組織結構面臨的最大問題是人才的問題，大多數中小民營企業不是沒有合理的組織布局，而是沒有合適的人去帶領部門，勝任崗位。在這種情況下，我們不應該糾結于人本身，而是要考慮各部門應有的職能是否齊全，有無漏項；這些職能不一定非要是一個部門，也可以是一個崗位，甚至是一項職責；就像麻雀雖小，五臟俱全，在確保無職能漏項的基礎上，我們將每個崗位的工作職責標準化提煉出來，用于指導工作。調整組織機構的目的是為了提高管理效率和人員效率，站在這個目的的角度考慮，如果調整能促進這個目的就可以調，如果不能就不做，這樣便不會因為糾結而迷失在組織結構設計中。
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