一、什么是財務(wù)管控型
財務(wù)管控模式是一種分權(quán)管控模式，形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。適用于多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作。
集團總部定位投資決策中心，主要追求資本價值的最大化，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實現(xiàn)資本增值。
集團管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為。
一般無業(yè)務(wù)管理部門，不干涉子公司的具體經(jīng)營和管理活動，主要以財務(wù)指標(biāo)對子公司進行管理和考核。
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二、財務(wù)管控型優(yōu)缺點
集團總部專注宏觀控制和資本經(jīng)營，可以根據(jù)子公司的發(fā)展情況選擇增持還是退出，投資較為靈活，有效的降低風(fēng)險；
子公司產(chǎn)權(quán)清晰是完全獨立的經(jīng)濟實體，集團授權(quán)充分，在經(jīng)營上與集團總部矛盾少。
集團總部對子公司的控制較弱，信息反饋滯后。子公司享有很大的自主權(quán), 其經(jīng)營管理核心團隊就可能最大化追求其自身的利益, 講求短期效益, 而忽略了集團公司的長期戰(zhàn)略, 給公司業(yè)務(wù)的整體發(fā)展帶來不便。
三、財務(wù)管控型的典型企業(yè)
和記黃埔集團是以財務(wù)為主的管控模式。
員工超過18萬人，在全球45個國家經(jīng)營港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)和酒店、零售、制造及能源、基建、互聯(lián)網(wǎng)和電訊服務(wù)。總部是投資決策中心，李嘉誠將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上，包括下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營沒有太多的干涉。
集團管控不一定要對所有子公司采用一種模式，根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段及集團總部的自身資源優(yōu)勢等因素有針對性的選擇最適合的模式。
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