近日，華為首席財務官孟晚舟女士乘專機回國牽動了全國人民的心。目前華為已經成為具有重大影響力的世界級的通訊公司。雖然這幾年遭受美國等國家的打壓，可是華為依然走在創新的道路上一直前行。在此期間，華為的人事和績效考核政策依然像以前一樣。任正非帶領華為公司堅持“以客戶為中心的價值創造，以結果為導向的價值評價，以奮斗者為本的價值分配”的價值理念。華為取得今天的驕人成績與績效考核是分不開的，華為績效考核的關鍵秘訣就是：在慢跑中推進增量績效考核管理。華為具體是怎么做的呢？核心其實就是“減人、增效、加薪”。具體做法如下：
第一，提高人均毛利。企業最終的目標是為了贏利。如果把員工的工資與企業的利潤掛鉤，員工就會為了工資的增長而努力增加企業利潤。華為將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。然后把這六個包的包主去根據毛利來配比下面的工作人員。并且還一定要實現人均毛利100萬元的目標，之所以定這個目標是源于華為規定員工必須拿到28萬元的固定工資。在此過程中，人均毛利是關鍵。這點同樣也適用于中小企業，一定要注意將人均毛利提上去。企業毛利提高的同時員工的工資也水漲船高。
第二，減人也要增效。我們都知道，3個人的工作兩個人做發1.5倍的工資。這對企業和個人來說都是有利的。這也是華為績效考核首要的目標。所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，首先要搞明白為什么要招這個人？這個人的獨特貢獻是什么？第三能不能把這個崗位給別人做，并給他加工資？在華為一個部門經理上任的第一任務就是精簡人員，管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。產出崗位就是“去行政化”，不是讓他“升官”而是“發財”。對于產出崗位，一定不能讓他們吃虧。對于優秀的產品經理、客戶經理等要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。
第三，由工資倒推任務。很多企業做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等于逼著他去做。華為的做法則相反，首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。如500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那他必然為這30萬想辦法去完成績效考核。
深藍咨詢提示，增量績效考核管理就是給少數優秀的核心員工加工資，可以倒逼他的任務完成度以及能力增長。舟雖晚，終歸航。華為的明天一定會更加璀璨光明。
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