上周，去拜訪一客戶，他們要做精益生產的咨詢。公司董事長張總接待了我們。在談到項目效果時，張總說：“劉老師，你們怎么能保證老師在我公司和老師撤出后效果不會退步呢？”我把深藍咨詢如何保證項目后期效果說了一下。張總說：“嗨，你們這一行的都這樣說，但最后結果不好。”“嗯，張總話里有話呀。”“我們前年做了一次5S管理，請了深圳一家咨詢公司，他們老師特別專業，來到我們公司后給我們現場輔導了三個月，現場打造的很好，但老師走了后，不到三個月，整個車間面貌又退回到之前原樣。”“張總，他們是怎么輔導的？”“老師給我們培訓，然后到現場一個工站一個工站指導。”“那應該可以呀，為什么會這樣呢？”張總的表述激起了我的興趣。“比如說整理，老師到生產線觀察我們作業，最后規定我們現場需要什么，給了我們一張《現場必需物品清單》我們的員工照著清單做。做過后老師帶著干部到現場檢查，發現有不按照規定做的就處罰，那一段時間，我們的罰單一個月就開了200多張。”
“張總，是不是整頓的時候也是這樣，只要員工沒把物品放到位，或者物品放多了放少了，就要罰他們。”“對呀！難道不可以嗎？管理不就是制定制度，檢查、處罰嗎？”“張總管理經驗豐富，這樣的管理理念是從什么地方學來的？”“我們上家咨詢公司，他們說，要想讓員工養成好的習慣，必須有雷霆手段。他們給我們出了一套標準，帶著我們干部檢查，特別負責任。”
我不禁啞然！
怪不得這家客戶的5S效果沒有堅持下來。是給他們輔導的咨詢公司方法出了問題。5S是精益生產的一個基本的工具。一般來說，一個日本老先生在推行精益生產時，必推兩個工具，一個是5S，一個是標準化管理。豐田管理的原則有很多，其中之一也是最重要的就是尊重員工。在豐田，尊重員工表現在方方面面。在這種尊重員工的氛圍下，豐田每個工廠的改善提案達到了人均200多條。豐田現場出問題時，從來不是處罰個人，而是從系統角度思考為什么會出現這樣的問題。而我們中國的很多管理思維，其實是受到美國的影響較大，美國的管理建立在人性本惡的假設之上。他們認為：凡管理必有標準，有標準必檢查，有檢查必處罰。
張總家的公司之所以5S效果沒有保持下去，因為沒有尊重員工，讓員工充分參與進來。比如說整理，老師可以培訓整的理念，但培訓后就可以下去征求員工意見。“您看，為了您的工作效率，您工位上的東西是不是太多了不好尋找到您急需的工具。有沒有一周都不用的，有沒有根本就用不上的。您找出來，咱們把他們清出現場，這樣您的效率就提高了。”這樣引導著員工，讓員工自己去發現，當員工提出自己的建議后，我們應該馬上表揚。讓他們體會到自己的價值感。同樣，做到整頓時，也要讓員工參與進去“您看，咱們把不要的東西都整理出去了，你的工位清爽多了，那您擔心什么呢？”“我擔心有人給我亂拿”“那怎么辦？”“能不能標示上，提醒別人不要動。”"當然可以呀，你看一下，這些工具、夾具、您的私人物品都放到哪兒？如何定位？”依我們的經驗，接下來員工就特別積極的參與定位設計，劃線，并積極保持這些效果。
如果讓員工充分參與進來，現場是他們自己打造的，是他們的勞動成果。你不用檢查，他們自然就會遵守。如果在檢查中，發現他們沒有遵守，我們首先要做的不是處罰他們，而是跟他們溝通“你看這個工具為什么沒有歸位，是不是咱們給他的定位設計的不合理，如果是，您的建議是什么？”只要我們掌握住這個原則，5S管理的效果無論老師在不在客戶現場，都會一直保持下去。因為員工要維護他們自己的勞動成果。
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