班組管理指班組長通過管理的手段,調(diào)動員工的積極性達到班組績效指標的管理過程;績效考核指對班組員工績效結(jié)果進行確認,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正的管理過程。深藍咨詢通過十數(shù)年的咨詢經(jīng)驗,我們認為:績效考核是班組管理的一種工具和手段。
如何通過績效考核達到班組管理的目的呢?深藍咨詢總結(jié)出一套模型,今天發(fā)表出來以供大家參考。
首先,我們需要對公司管理的現(xiàn)狀進行分析,找到管理中需要重視的目標,一般來說,目標和公司戰(zhàn)略及現(xiàn)實運營中實際問題有關(guān)。針對這些目標,我們進行篩選,來確定班組管理的目標。
其次,班組目標的分解及達成共識,班組管理的目標不能是班組長的目標,也不是少數(shù)幾個人的目標,而是班組所有成員的目標。我們要把目標的關(guān)聯(lián)性分解下去,比如品質(zhì)達成率是一個大目標,對于每一個崗位要做到多少才能達到大的目標。這一點非常重要,我們要不斷對每個崗位進行宣講,讓員工重視起來。同理,效率、成本、安全也需要分解到崗位上去。
再次,制定管理的標準。所謂管理的標準,是指要達到這樣的指標,我們需要怎么做。這個環(huán)節(jié)很重要,一般的公司認為,管理目標定過了,只要對照指標進行獎罰就完事了,這種思維是把管理對象和管理者對立起來的做法。我們不僅要設(shè)定目標,設(shè)定指標值,還要和崗位員工探討如何做到這些目標值,做哪些動作才能保持作業(yè)的有效性、一致性。班組長把這些討論出來以后,可以形成文字、圖表、視頻的形式對員工進行動作對比、教育培訓(xùn)。
第四,把制定好的標準及標準過程的結(jié)果進行目視化。這一步驟比較難,是全局的難點。所謂目視化,是指一目了然的管理,任誰看了都能發(fā)現(xiàn)問題。目視化包括條件的目視化和結(jié)果的目視化。所謂條件的目視化,即班組生產(chǎn)過程中的人、機、料、法、環(huán)狀態(tài)的目視化。比如不同熟練度的員工帽子上的星星不同,我們就可以區(qū)分員工的技能;比如機器的氣壓,上下限用紅線標識,指針只要超過這個范圍,誰都能發(fā)現(xiàn);比如換了供應(yīng)商第一批料用黃色標簽,讓所有的人都關(guān)注等等。結(jié)果目視化指品質(zhì)、效率、交期的結(jié)果在某時間段是否達成。如每個崗位旁放一紅盒子或紅色標簽,當發(fā)現(xiàn)不良時,放置或標識出來;比如生產(chǎn)線上畫出網(wǎng)格線,每間隔兩個網(wǎng)格就放一個產(chǎn)品,如果少了或多了我們一眼就能看到。目視化的作用在于為管理提供了便利和便捷性,提升了管理的效率。
最后,管理日常化,通過核對標準、條件的對比,發(fā)現(xiàn)標準出現(xiàn)問題時,立即糾正,使標準復(fù)原。這就是標準管理的日常化。標準管理的日常化并非班組長一人能做得到,而是一個團隊行為。比如設(shè)備管理的人員對設(shè)備的標準測、比、糾、復(fù);品質(zhì)主管對品質(zhì)的標準進行測、比、糾、復(fù)。這些都要寫入他們的工作點檢表中,以達到團隊管理的作用。
班組管理是一個大系統(tǒng),而績效考核只是其中的一個比較重要的工具。在績效考核前,我們要做的是提取目標、探討并固化標準、標準目視化、進行日常化管理,管理過程提取數(shù)據(jù),現(xiàn)對各崗位進行考核,這樣才能達到考核的目的,把班組管理和績效考核徹底融合起來。
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