班組管理指班組長通過管理的手段，調(diào)動員工的積極性達到班組績效指標的管理過程；績效考核指對班組員工績效結(jié)果進行確認，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正的管理過程。深藍咨詢通過十數(shù)年的咨詢經(jīng)驗，我們認為：績效考核是班組管理的一種工具和手段。
如何通過績效考核達到班組管理的目的呢？深藍咨詢總結(jié)出一套模型，今天發(fā)表出來以供大家參考。
首先，我們需要對公司管理的現(xiàn)狀進行分析，找到管理中需要重視的目標，一般來說，目標和公司戰(zhàn)略及現(xiàn)實運營中實際問題有關(guān)。針對這些目標，我們進行篩選，來確定班組管理的目標。
其次，班組目標的分解及達成共識，班組管理的目標不能是班組長的目標，也不是少數(shù)幾個人的目標，而是班組所有成員的目標。我們要把目標的關(guān)聯(lián)性分解下去，比如品質(zhì)達成率是一個大目標，對于每一個崗位要做到多少才能達到大的目標。這一點非常重要，我們要不斷對每個崗位進行宣講，讓員工重視起來。同理，效率、成本、安全也需要分解到崗位上去。
再次，制定管理的標準。所謂管理的標準，是指要達到這樣的指標，我們需要怎么做。這個環(huán)節(jié)很重要，一般的公司認為，管理目標定過了，只要對照指標進行獎罰就完事了，這種思維是把管理對象和管理者對立起來的做法。我們不僅要設(shè)定目標，設(shè)定指標值，還要和崗位員工探討如何做到這些目標值，做哪些動作才能保持作業(yè)的有效性、一致性。班組長把這些討論出來以后，可以形成文字、圖表、視頻的形式對員工進行動作對比、教育培訓(xùn)。
第四，把制定好的標準及標準過程的結(jié)果進行目視化。這一步驟比較難，是全局的難點。所謂目視化，是指一目了然的管理，任誰看了都能發(fā)現(xiàn)問題。目視化包括條件的目視化和結(jié)果的目視化。所謂條件的目視化，即班組生產(chǎn)過程中的人、機、料、法、環(huán)狀態(tài)的目視化。比如不同熟練度的員工帽子上的星星不同，我們就可以區(qū)分員工的技能；比如機器的氣壓，上下限用紅線標識，指針只要超過這個范圍，誰都能發(fā)現(xiàn)；比如換了供應(yīng)商第一批料用黃色標簽，讓所有的人都關(guān)注等等。結(jié)果目視化指品質(zhì)、效率、交期的結(jié)果在某時間段是否達成。如每個崗位旁放一紅盒子或紅色標簽，當發(fā)現(xiàn)不良時，放置或標識出來；比如生產(chǎn)線上畫出網(wǎng)格線，每間隔兩個網(wǎng)格就放一個產(chǎn)品，如果少了或多了我們一眼就能看到。目視化的作用在于為管理提供了便利和便捷性，提升了管理的效率。
最后，管理日常化，通過核對標準、條件的對比，發(fā)現(xiàn)標準出現(xiàn)問題時，立即糾正，使標準復(fù)原。這就是標準管理的日常化。標準管理的日常化并非班組長一人能做得到，而是一個團隊行為。比如設(shè)備管理的人員對設(shè)備的標準測、比、糾、復(fù)；品質(zhì)主管對品質(zhì)的標準進行測、比、糾、復(fù)。這些都要寫入他們的工作點檢表中，以達到團隊管理的作用。
班組管理是一個大系統(tǒng)，而績效考核只是其中的一個比較重要的工具。在績效考核前，我們要做的是提取目標、探討并固化標準、標準目視化、進行日常化管理，管理過程提取數(shù)據(jù)，現(xiàn)對各崗位進行考核，這樣才能達到考核的目的，把班組管理和績效考核徹底融合起來。
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