企業戰略目標需要有與其相匹配的組織結構支持實現，組織結構是一種決策權的劃分以及各部門的分工協作體系，那么如何在組織設計過程中有效激活組織，讓有限的資源發揮最大價值呢？今天我們從以下四個方面進行分析：
一、組織診斷：正確全面認知現有組織
有效利用楊三角組織能力的理論模型、麥肯錫7S模型、六個盒子等組織診斷工具，診斷部門設置與職能、職能模塊有效性、跨部門協同與流程體系運作、權責體系合理性、領導與員工維度等，正確全面認知現有組織。針對職能缺失、職能錯位、職能弱化、職能交叉、跨部門協作受阻、流程運作不順、權責體系不合理、人力資源與企業發展不匹配等現存問題，結合企業發展戰略目標，進行組織結構相應調整，以適應戰略落地實施的要求。
二、梳理業務流程，建立基于流程的戰略績效
從企業戰略目標角度，進行企業業務流程篩選，確定核心業務流程，提煉各核心業務流程中目標達成關鍵點，進行有效關鍵點把控，同時，注意業務流程的關聯系，優化業務流程，保障各業務流程高效運行，進而建立基于流程的戰略績效。
三、職能分解，科學授權，提升組織靈活性
組織設計中包含有職能分解、劃分，但在企業運行中，嚴格按照組織結構進行工作任務安排，難免帶來事事請示，事事等回復，影響工作進度，并且會帶來組織結構臃腫，市場應對不靈活弊端。在組織設計中，需要留有一部分職能授權空間。授權人需要結合實際選擇充分授權（柔性授權、模糊授權、惰性授權）、不充分授權（制約性授權、彈性授權），再應用ARCPI工具進行職能分解，對職責履行中的角色進行劃分和澄清，“責任劃分”。做到職能分解，科學授權，提升組織靈活性。
四、把握管理幅度與管理層次的合理性，扁平化組織
傳統企業扁平化設計不可逾越的四大中心：管理中心、市場中心、研發中心、制造中心；移動互聯網企業更多為平臺型組織，如阿里的前中后三臺、華為“鐵三角”模式、騰訊大三層金字塔小三層金字塔等。傳統企業與新興企業存在差異，但管理上卻有一定互通性，合理有效的管理借鑒成為很多企業成功的關鍵點。
根據行業特性，結合企業自身特點，把握管理幅度與管理層次的合理性，扁平化組織。
組織設計需要更多關注企業內外部、新興事物的發展、管理模式的創新等，結合組織設計基礎，進行有突破性的匹配企業戰略目標的發展，從而激活組織，讓有限的資源創造最大的價值！
掃描二維碼關注深藍動態！
