中小企業推進精益生產管理為什么那么難？是什么阻止了精益生產的推進呢？深藍咨詢通過多年的精益生產管理推廣總結，發現中小企業推進精益生產管理的障礙主要有以下四個方面。
一、人才匱乏，現有人才知識結構限制，很多都沒聽說過精益生產
現在談精益生產的，更多的是一些咨詢機構、科學院所、大學或大型企業，并且很多是理論大于實踐，甚至有些標榜自己搞了很多年精益生產的，但是如果你問他什么是精益生產，十有八九不能響亮回答，只會講一點細枝末節的認知。
中小企業就更不必說了，一般集中在勞動密集型產業，生產流程比較簡單，技能要求也比較單一，從業人員的知識層次也比較低。管理者大多是從熟練工中提拔上來的，企業主大多熱衷于跑業務，很少受過高等教育，管理模式更多的是模仿周邊或同行，對科學管理沒有什么概念和認識，對生產改善沒有意識同時也并不抱有多少熱情。跟中小企業談精益生產，說的人空洞洞，聽的人茫茫然。
二、對精益生產認識上有誤區
在推廣中我們發現，企業對精益生產的誤區主要體現在以下四個方面：
1.實施精益生產涉及的范圍比較廣，從人員、設備、工裝、物料等等，需要有較大的投資，覺得只適合在大企業中應用，自己公司小，沒有能力運作起來。
2.即便了解了精益生產，也覺得只適合在特定行業應用，自己企業所處行業特殊，精益生產不合適。
3.精益生產起源于日本，覺得日本人有精益求精精神，員工聽話素質高，中國人的思維和習慣不適合搞精益生產，不適合我們國情。
4.精益生產只是一項技術，只要花錢就可以學過來，請外面老師講了幾節精益生產課程，感覺自己員工很快就能領悟，就能學有所用，做了幾個簡單改善，就對外號稱自己工廠是精益生產管理了。
三、沒有推進的組織基礎，同時員工對精益改善動作有抵觸
中小企業一般管理部門是不健全的，有些看起來設置了不少部門，但是管理人員身兼多職，更像一個打雜的，很難履行好管理職能，有些企業有部門有人員，但是人員能力和意識有限，很難在工廠級別組建起一個強有力的推進組織。
精益生產也是一項變革，對管理人員更多的是思維習慣的改變，對一線員工更多的是操作習慣的改變，但不管是管理人員還是一線員工，都面臨著習慣改變。其實中小企業的人往往更反感改變，很多中小企業還是作坊式管理，員工隨遇而安，勞動紀律不能說自由散漫吧，但很少是緊張有序，改變讓他們有不適應感、不安全感，并且很快會形成抵觸情緒。
四、難以長期堅持
翻看一些日本專家寫的精益方面書籍，也能從中感受到當年大野耐一先生在豐田公司推行精益生產的艱辛，同僚的反對，員工的抵觸，以至于矛盾雙方要干一架才能罷休，好在是有老板支持，工作得以連續。即便是后來精益生產蠻聲海內外，作為主要創始人的大野耐一，也不得不游離于豐田汽車公司之外，甚至在年邁之時還要考慮追隨他的弟子們的退路。
精益生產的推進，從來就不是一帆風順的。中小企業為了生存，更多的學會了變通，這個變通用在業務方面可能是好的，但是用在生產管理方面，更多的變通后來成了變味。今天員工抵觸了，明天訂單緊急了，后天環保檢查了，訂的規章制度，訂的作業標準，先緩一緩吧......，精益生產，還是沒影的事。
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