深藍咨詢在給一家水務集團咨詢績效管理系統的時候，通過我們的績效管理系統的設計應用，使這家公司的年利潤增加了1000萬以上。那么到底我們是怎么做到的呢？下面請聽我細細道來。
一．績效考核初期，真績效VS假績效
這家公司屬于一家國有企業，業務包括自來水和污水治理。自來水的每年盈利額大概在500多萬，我們在給這家公司設計績效體系后，進入了績效的輔導階段。在正式績效考核前，他們的一個副總，拿著自己的打分說：“劉老師，其實呢，我的工作也沒什么失誤的部分，但是我又不好意思給自己打100分，所以說勉強的扣了0.5分。”我說：“好的，請把你的考核成績放在這吧。”
接下來我們根據數據收集表對每個高層進行打分，有一個指標是漏損率，是重要考核指標，跟很多高層都有掛鉤，漏損率的目標值是31%.，但是他們的漏損率是38%，所有的人都找我，說他們做不到，逼著我要改變這個指標的目標值，把它提高到35%。
于是，我把他們總經理的《考核量表》拿出來，他得了86分，告訴我的對接人說：“把這個拿給你們的總經理，看他的反應，如果他的反應是正面的，你告訴我，如果他不高興，你也告訴我。”過了一會兒，對接人回來了，說：“劉老師就是這樣，我們總經理說了，就應該這樣，要把分數拉開，不能像以往的考核，每個人都是99分100分，但是我們的工作都沒有做好。”我說：“好的，我知道。”
二．績效管理溝通會，人性表露，智慧的總經理
在下午的高管績效碰頭會上，我給他們所有的高管講這次考核情況，當所有的人拿到績效考核分數的時候，臉色非常不好看。特別是那個副總，他首先發難那說：“你們這個考評是不公平的，是不是，X主席？”“是的，是的”X主席應和到。下面有幾個人也開始小聲議論。我沒有反駁，只是看著總經理，總經理拍著桌子大聲說：“我才得了86分，你們誰的工作做的比比我好，請站起來說一下，來，你們說一下。”所有的人都不吭聲了，
我告訴大家，這次大家的分數之所以低，是因為某些指標出了問題，我們現在要做的工作不是斤斤計較于個人得了多少分數，而是看我們哪些工作沒有做到位，導致了分數低。找到原因，進行對策，使這些問題不再發生，使這些指標向好的方向發展。總經理說：”好的劉老師，我懂了。”
三．績效管理是手段，績效提升才是企業的目的：盈利千萬不是夢
在接下來的日子里，總經理布置任務：以企管辦為主導的一個績效提升辦公室，針對績效考核不好的指標進行逐一分析，特別是抽調了45個人針對漏損率進行原因查找。分成15個組對全市的所有關于漏損率的問題進行排查，總結出來了10大問題：有漏裝水表的，有水表壞掉的，有偷水漏水的等等。他們組織所有的部門，對十大問題進行并對策，企管辦牽頭并對落實情況進行稽查，大家轟轟烈烈的搞了三個月才把這十大問題基本解決。
當第2次績效考核的輔導時候，他們總經理非常高興，漏損率這個指標由原來的38%，降到了這次考核的29%，整整降低了9個百分點，他們每天的造水量是20萬噸，這樣計算下來，一天就可以節水1.8萬噸，每噸水如果按照兩塊錢來計算（不至2塊），那么一天的就節省金額是3.6萬元。整年的節約金額也就是超過千萬，這都是真金白銀，遠遠超過他們的原來的盈利額。總經理激動地握著我的手說：“劉老師，這套體系太有用了。”
四．對績效管理體認層次再上升，成為日常管理的重要工具，企業整體績效持續上升
自從這件事過后，他們的總經理認識到了績效管理的魅力所在，一旦季度考核過后，企管辦就會把本季度所產生的系統問題列出來報告給總經理，總經理拿著報告會吩咐下面的各個高層，說：“王書記，這個問題你多長時間內解決；李總，這個問題你要在多長時間內解決。”就這樣他們把這套系統運用的非常好，帶來企業持續的業績提升。成為這個省的明星供排水企業。
那么績效管理在整體公司到底如何有用才能有效？今天我們還是從Toc齊套管理原則進行闡述一下：
首先，領導的智慧和支持是非常重要的。
在這個案例當中，如果總經理不支持我們咨詢公司，這套系統有可能胎死腹中。績效考核有時候會涉及到某些人的利益，是在改變某些人的一些習慣，讓人改變習慣是非常困難的。特別是初期考核的時候，由于大家的思維慣性，很多人認為績效管理就是為了整人，就是為了扣錢，他們下意識的反應就是不舒服，就是反對。這個時候如果總經理沒有智慧，不支持，我們作為外部的咨詢機構，是起不到任何作用的。
第2個條件，績效考核出了問題，首先要看查找我們管理系統是否出了問題。
在傳統績效考核看來，出了問題，就應該找到負責人，并對其進行責罰。深藍咨詢通過十幾年的績效管理輔導經驗，認為這樣只會使大家可勁的推卸責任，而不去解決問題。有問題時，管理者應該看我們的管理系統中存在什么問題，使我們的整體績效不高。只有系統能力提升了，整體績效才能提高。就像這個案例當中，他們調研出來了10大問題，從根本面杜絕了10大問題的再發，這么大的問題不是某個人能夠解決的，只有從公司層面去解決。如果罰某個人或某個部門，處罰過后，問題依然在，我們整體的績效水平是不會提高的。
第3個條件，堅持不要做低績效循環，要做高績效管理循環。
當問題發生的時候，不要急著去降低目標值，降一次后，如果大家形成了習慣，當做不到時，不會去想做到的辦法，而是要領導去降目標值。這樣，公司永遠在低績效層面循環。
第4個條件，真考核真管理，不做虛假的績效考核，假績效管理。
這個公司以前的考核都是在應付，每個人都能得到99分以上，但是工作做的并不盡人意。通過這次的績效考核和績效提升，讓他們真正的認識到了管理就是績效管理，如果不考核，就沒辦法去管理。如果沒發現漏損率這個指標不合格，他們就不會啟動調查小組，這1000萬的利潤也就不會產生。
第5個條件，借力外部智囊，構建企業績效體系。
深藍咨詢輔導企業進行績效管理體系的構建，已經有10余年的經驗，輔導了接近500家的企業，使他們的績效都有了長足的進展。在這個過程當中我們總結出來了一套，非常有用的績效管理邏輯工具。比如說，為了解決對績效認知的問題，我們首先做了績效管理的《理念手冊》，為了解決績效流程的問題，我們做了《績效管理制度手冊》，為了解決績效組織的問題，我們做了《績效管理手冊》。理念手冊主要是保證讓大家從認知上接受績效考核，制度手冊主要在于讓大家能夠按照制度和流程去進行績效管理，確保成功，管理手冊是從組織的層面保證績效的順暢運營，
績效管理對于一個公司來說是一件非常重要的事情，做好了就能夠提升企業的整體業績，就像這家水務公司實行績效管理當年凈增長盈利額達到1000多萬；如果方向不對，出發點錯誤，績效管理會對企業產生反噬，員工士氣低落，績效一落千丈。
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