績效管理是很好的現代人力資源管理工具，它能有效地調動組織與個人的積極性和潛力，持續地提高他們的績效水平，并在組織與個人績效提升的同時，達成企業的戰略目標。目前在國內，大部分設計院的績效管理仍僅停留在“結果考核”的水平上，結果考核是一種事后管理的模式，弊端是會使被管理者為達到結果目標，做出一些短期行為，不利于企業長遠發展。筆者根據多項人力資源管理咨詢工作經驗，認為績效管理應該是結果與過程相結合，進行綜合管理，而不僅僅是結果考核。
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客戶公司面臨的問題
客戶是一家電力勘測設計研究院。由于長期以來，電力工程特別是電網工程項目處于政府壟斷、投資主體單一的狀況，設計院受上級主管機關的領導，管理層由上級機關任命，工程項目由上級機關指令委派。由于沒有外部市場競爭壓力，設計院整體的績效意識和競爭觀念相對缺乏。
該設計院的考核體系分為部門業績考核和員工績效考核，部門業績考核內容為工作目標完成情況、基礎管理、黨建和精神文明、黨風廉正建設四個方面；員工績效考核內容主要包括工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核三個方面。雖然考核內容很全面，但是各級指標之間沒有建立起自上而下逐層分解的關聯關系，大部分指標的考核形式也以領導主觀定性考核為主，這樣不但考核操作性差，而且考核結果和企業經營成績聯系很少，考核的目的也就無法真正實現；這反過來又進一步造成了對考核的不重視和形式主義，考核的激勵約束作用微乎其微。
隨著國家宏觀市場經濟改革的逐步深入，電力工程建設市場逐步放開，電力工程項目投資市場日益多元化，工程建設項目全面實行招投標制度。因此，設計院面臨的外部環境日益市場化，市場對提供技術咨詢服務的質量和企業整體工作績效有了更高的要求，市場競爭壓力逐漸加大。在這樣的條件下，設計院領導決定要完善和加強企業的績效管理工作，以適應日益激烈的市場競爭。
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解決方案
通過對該設計院的績效考核體系進行重新規劃設計，各部門及各崗位遵循目標管理的工作思路，將設計院的年度發展目標進行層層分解，有效地確保了指標體系的有效性及合理性；通過加大定量指標的考核比重使得績效考核結果可以更好的體現實際工作情況；通過設定考核系數及建立組織績效與個人績效之間的關聯，使得能夠有效地區分出被考核者的業績差距，便于對不同部門及崗位的人員進行比較。目前，這一套績效考核方案已在客戶企業得到了全面應用，并在實踐中不斷進行改進和完善。
1.建議客戶公司成立專門的績效考核組織
完善績效管理工作的第一步是構建保障體系順利運行的組織基礎，為此攀成德建議客戶公司成立了績效考核領導小組和績效考核工作小組。領導小組負責組織和領導績效考核，工作小組負責績效考核的具體執行工作。領導小組由院領導組成，院長任組長，黨委書記任副組長，主要職責包括：領導和監督績效考核工作；確定考核原則、方針和政策；小組成員負責各分管部門和中層干部的考核；負責審定考核結果；負責績效考核過程中中層干部的申訴處理。工作小組由人力資源部、財務資產部、監察審計部、黨群工作部負責人和相關人員組成，人力資源部負責工作小組的日常工作，主要職責包括：制定績效考核工作計劃和實施方案；指導和監督各部門績效考核工作；匯總、統計各部門考核結果，提出考核結果審核意見，報領導小組審定；受理各級人員考核申訴；管理各級人員績效考核檔案。
2.設定績效考核內容
考核體系重新分為部門考核、中層干部考核、一般員工考核。部門考核按部門年度目標進行，每年一次，考核內容包括關鍵業績指標KPI（包括重點工作計劃完成情況）；針對中層干部實行半年考核和年度考核，考核內容崗位關鍵業績指標KPI（包括重點工作計劃完成情況）、工作能力與態度，另增加民主測評內容，每年一次；一般員工實行季度考核和年度考核，考核內容崗位關鍵業績指標KPI、工作能力與態度。
部門績效考核得分計算方式如下：部門績效考核根據年度部門關鍵業績指標KPI得分進行排序，確定部門年度考核等級和系數。部門年度績效考核等級分三等，系數K分別為1.2、1.0、0.8。等級和系數對應如下：
中層干部績效考核得分計算方式如下：
半年績效考核綜合得分＝KPI考核得分×70％＋能力態度考核得分×30％；
年度績效考核綜合得分＝∑（半年績效考核綜合得分）/2×70％＋民主測評得分×30％。
中層干部以年度績效考核綜合得分進行排序，確定年度個人績效考核系數（M），分為1.2、1.0、0.8三檔。等級和系數對應如下：
其中，擔任部門主任的中層干部年度綜合績效考核系數S＝部門績效考核系數（K）×個人績效考核系數（M）
一般員工績效考核得分計算方式如下：
季度績效考核綜合得分＝KPI考核得分×70％＋能力態度考核得分×30％；
年度績效考核綜合得分＝∑（季度考核得分）/4
一般員工根據年度考核得分在部門內部排序，確定個人考核系數（N）。績效考核等級與績效考核系數排名對照表如下：
其中，部門員工≥5人的，按上表比例，1.2、0.8系數的人數采用四舍五入計算；部門員工<5人的，由部門領導據實評價，確定個人考核系數，A等級人數不超過1人，B等級人數不超過總數的一半。
3.績效考核結果應用
一般員工年度綜合考核系數T＝部門績效考核系數（K）×個人績效考核系數（N）
年度綜合績效考核系數應用于年度績效薪酬發放，即在各崗級績效薪酬基數基礎上乘以年度綜合績效考核系數S或T。對連續2個年度績效考核系數超過1.2（不包含1.2）的中層干部或一般員工，給予院長基金獎勵；對連續2個年度績效考核系數低于0.8（不包含0.8）的中層干部或一般員工，降低一級崗級或轉崗。
4.建立績效考核申訴機制
被考核人員對績效考核結果有異議時可在結果公布后5個工作日內向人力資源部提出書面申訴，陳述理由；人力資源部受理申訴10個工作日內，負責核實申訴事項，提出處理建議，報院領導或績效考核領導小組審定，并將處理意見反饋申訴人。
目前，這一套績效考核方案已在客戶企業得到了全面應用，實施效果良好，并在實踐中不斷進行改進和完善。
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