精益生產(chǎn)第一招式是組建流線化生產(chǎn),這個部分老師給我們輔導了,而且效率和品質都得到了很大的提升。全員組建流水線的運動轟轟烈烈開展了起來。經(jīng)過一周的忙碌,組建流水線的運動塵埃落定。開始了按照新的生產(chǎn)模式生產(chǎn)。
由于大家習慣了原有的功能式生產(chǎn)模式,對新的流線式生產(chǎn)模式雖然參觀學習過,但一旦自己操作起來就漏洞百出,按下葫蘆起了瓢。一會機器壞了,一會料斷了,一會人員沒了,總之,林林總總的問題都出現(xiàn)了,而生產(chǎn)力并沒有象實驗線那么好。員工來到工廠是掙錢的,生產(chǎn)線開起來總是斷斷續(xù)續(xù),大家的情緒難免浮燥,罵人的、吵鬧的、喝斥的聲音不絕于耳。
公司陷入了一片焦躁中。又到了許老師從臺灣來大陸輔導的日子。我們要召開自主研究會。宣誓過后,是改善辦公室匯報改善進度的時間。我針對一段時間來流水線組建過后的情況作了說明。同時,對每個生產(chǎn)科達到的標準產(chǎn)能做了趨勢分析,自然是一片紅色,所有的科室都沒有完成設定的計劃。看到這個數(shù)據(jù),下面所有的干部哄堂大笑,甚至的的人洋洋得意的看著老師,好象在說:“老頭,你的精益生產(chǎn)是陽春白雪,可以用在實驗上,但是不能大面積推廣。”
許老師從容的站起來,說:“我到現(xiàn)場看過了,這個數(shù)據(jù)情況我了解。前期你們是對班組長進行了培訓,但那是針對他們基礎能力和制造能力的培訓。其實對于精益生產(chǎn),還有一項能力叫生產(chǎn)技術能力,所謂生產(chǎn)技術能力,是指如何更快、更好、更安全的生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品。顯然,現(xiàn)在你們的班組長還不具備這種能力。”
下面所有的人一臉懵逼。當時我的想法是:“老頭,你又在胡扯什么?”
“大家想一下,我們的管理對象是什么?”
“這還用問,當然是員工了!”下面有一個組長說。
“除了員工,我們還管理什么?”
沒人回答,所有的人都看著他,等待答案。
“除了員工外,我們還要管理機器、材料、方法、環(huán)境。”許老師說“所謂機器,即機器的可動率,即機器想用的時候就能開動,保證機器百分之百的開動。這就需要對機器進行全員維護。”接著,他開始給我們講全員生產(chǎn)保全及材料、方法、環(huán)境的管理方法。
“但是,如何把這些整合到一起呢?需要一個班組管理的模式。比如說對生產(chǎn)效率和品質的管理,對于生產(chǎn)是至關重要的,你們需要一個小時回顧一次,這里有一張《每小時生產(chǎn)管理表》。”他拿出一張膠片,從投影機上投出一張表格,上面有標準產(chǎn)能,實際產(chǎn)能,標準良品率,實際良品率,縱向是從開班到下班每個時段。“這張表的作用象一張指南針,使班組長時刻關注你的產(chǎn)能和效率,如果沒有達到,就需要分析原因,制定對策,并教導員工使用新的方法,使生產(chǎn)的異常逐步減少。如果在1個節(jié)拍內(nèi)不能解決的問題,班組長要到崗位上去解決問題,如果班組長在8個節(jié)拍內(nèi)不能解決問題,立即匯報給科長,如果科長在20個節(jié)拍內(nèi)解決不了的問題,立即匯報給部門經(jīng)理。這要形成一個問題解決的機制,同時也是管理的機制。”許老師教我們?nèi)绾翁钸@張表,同時規(guī)定,每個產(chǎn)線的表用三種顔色表示,效率用圓形,品質用方形的紙板,如果效率和品質分別達到了標準要求,則在小時產(chǎn)量結果后面用綠色表示,如果達到了80%以上的標準,則用黃色表示,當科長及經(jīng)理看到時,需要立即投入解決問題的形動。如果低于80%,則用紅色表示。這個表示問題很嚴重,需要召開跨部門問題解決會議。
《每小時生產(chǎn)管理表》使班組的問題適時顯現(xiàn)出來,為我們提供了一個暴露問題,解決問題的機會。使車間的管理形成了一個有效的管理機制。
注:車間的管理需要有一定的模式,豐田的精益生產(chǎn)主要在于快速的暴露問題,快速的解決問題。《每小時生產(chǎn)管理表》為我們提供了一個這樣的工具,使問題能夠一目了然。同時規(guī)定了不同的問題由不同層級的人員來解決,使車間的管理秩序忙而不亂,問題得到有效解決。
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