精益生產(chǎn)第一招式是組建流線化生產(chǎn)，這個部分老師給我們輔導了，而且效率和品質都得到了很大的提升。全員組建流水線的運動轟轟烈烈開展了起來。經(jīng)過一周的忙碌，組建流水線的運動塵埃落定。開始了按照新的生產(chǎn)模式生產(chǎn)。
由于大家習慣了原有的功能式生產(chǎn)模式，對新的流線式生產(chǎn)模式雖然參觀學習過，但一旦自己操作起來就漏洞百出，按下葫蘆起了瓢。一會機器壞了，一會料斷了，一會人員沒了，總之，林林總總的問題都出現(xiàn)了，而生產(chǎn)力并沒有象實驗線那么好。員工來到工廠是掙錢的，生產(chǎn)線開起來總是斷斷續(xù)續(xù)，大家的情緒難免浮燥，罵人的、吵鬧的、喝斥的聲音不絕于耳。
公司陷入了一片焦躁中。又到了許老師從臺灣來大陸輔導的日子。我們要召開自主研究會。宣誓過后，是改善辦公室匯報改善進度的時間。我針對一段時間來流水線組建過后的情況作了說明。同時，對每個生產(chǎn)科達到的標準產(chǎn)能做了趨勢分析，自然是一片紅色，所有的科室都沒有完成設定的計劃。看到這個數(shù)據(jù)，下面所有的干部哄堂大笑，甚至的的人洋洋得意的看著老師，好象在說：“老頭，你的精益生產(chǎn)是陽春白雪，可以用在實驗上，但是不能大面積推廣。”
許老師從容的站起來，說：“我到現(xiàn)場看過了，這個數(shù)據(jù)情況我了解。前期你們是對班組長進行了培訓，但那是針對他們基礎能力和制造能力的培訓。其實對于精益生產(chǎn)，還有一項能力叫生產(chǎn)技術能力，所謂生產(chǎn)技術能力，是指如何更快、更好、更安全的生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品。顯然，現(xiàn)在你們的班組長還不具備這種能力。”
下面所有的人一臉懵逼。當時我的想法是：“老頭，你又在胡扯什么？”
“大家想一下，我們的管理對象是什么？”
“這還用問，當然是員工了！”下面有一個組長說。
“除了員工，我們還管理什么？”
沒人回答，所有的人都看著他，等待答案。
“除了員工外，我們還要管理機器、材料、方法、環(huán)境。”許老師說“所謂機器，即機器的可動率，即機器想用的時候就能開動，保證機器百分之百的開動。這就需要對機器進行全員維護。”接著，他開始給我們講全員生產(chǎn)保全及材料、方法、環(huán)境的管理方法。
“但是，如何把這些整合到一起呢？需要一個班組管理的模式。比如說對生產(chǎn)效率和品質的管理，對于生產(chǎn)是至關重要的，你們需要一個小時回顧一次，這里有一張《每小時生產(chǎn)管理表》。”他拿出一張膠片，從投影機上投出一張表格，上面有標準產(chǎn)能，實際產(chǎn)能，標準良品率，實際良品率，縱向是從開班到下班每個時段。“這張表的作用象一張指南針，使班組長時刻關注你的產(chǎn)能和效率，如果沒有達到，就需要分析原因，制定對策，并教導員工使用新的方法，使生產(chǎn)的異常逐步減少。如果在1個節(jié)拍內(nèi)不能解決的問題，班組長要到崗位上去解決問題，如果班組長在8個節(jié)拍內(nèi)不能解決問題，立即匯報給科長，如果科長在20個節(jié)拍內(nèi)解決不了的問題，立即匯報給部門經(jīng)理。這要形成一個問題解決的機制，同時也是管理的機制。”許老師教我們?nèi)绾翁钸@張表，同時規(guī)定，每個產(chǎn)線的表用三種顔色表示，效率用圓形，品質用方形的紙板，如果效率和品質分別達到了標準要求，則在小時產(chǎn)量結果后面用綠色表示，如果達到了80%以上的標準，則用黃色表示，當科長及經(jīng)理看到時，需要立即投入解決問題的形動。如果低于80%，則用紅色表示。這個表示問題很嚴重，需要召開跨部門問題解決會議。
《每小時生產(chǎn)管理表》使班組的問題適時顯現(xiàn)出來，為我們提供了一個暴露問題，解決問題的機會。使車間的管理形成了一個有效的管理機制。
注：車間的管理需要有一定的模式，豐田的精益生產(chǎn)主要在于快速的暴露問題，快速的解決問題。《每小時生產(chǎn)管理表》為我們提供了一個這樣的工具，使問題能夠一目了然。同時規(guī)定了不同的問題由不同層級的人員來解決，使車間的管理秩序忙而不亂，問題得到有效解決。
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