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一些地方上的國(guó)有資本投資公司，市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制不到位，企業(yè)自主權(quán)也不夠，主要的負(fù)責(zé)人通常都是從政的經(jīng)歷，缺乏管理大型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，再加上受制于各類人才的缺乏，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的管理

制造業(yè)通過(guò)制造生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品，獲取市場(chǎng)份額，進(jìn)而產(chǎn)生企業(yè)利潤(rùn)。利潤(rùn)受營(yíng)業(yè)額與成本的影響，最大化降低整體成本是企業(yè)成本把控的關(guān)鍵，制造業(yè)會(huì)把成本降低的重點(diǎn)放在制造部門(mén)，其

管理幅度是一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員數(shù)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員數(shù)，稱為有效管理幅度。組織在設(shè)計(jì)管理幅度時(shí)，為了達(dá)到有效管理的目的應(yīng)注意：1、單個(gè)人員的

第一步：動(dòng)態(tài)在職分紅可分增量或者存量利潤(rùn)。員工無(wú)需拿錢(qián)，公司承擔(dān)虧損。第二步：橫向發(fā)展：師徒制+裂變制在職分紅：店長(zhǎng)培養(yǎng)出徒弟，徒弟到新店，店長(zhǎng)繼續(xù)拿本店可分紅部分的50%分紅，又

激勵(lì)的定義很多，但其基本要義表達(dá)是通過(guò)滿足別人的需求，讓別人協(xié)助或幫助達(dá)成希望得到的目的，那么在企業(yè)中，企業(yè)主們希望員工努力工作，創(chuàng)造更大價(jià)值，自然需要通過(guò)滿足員工的需求，達(dá)

績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的深水區(qū)，很多企業(yè)從沒(méi)有績(jī)效管理到建立績(jī)效管理，多數(shù)企業(yè)把績(jī)效管理當(dāng)做是企業(yè)管理的萬(wàn)能鑰匙，認(rèn)為有了績(jī)效管理，企業(yè)管理讓會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階，員工工作

工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)下降，單純的增加固定薪酬，員工無(wú)疑只會(huì)開(kāi)心幾天而已，因?yàn)楣潭ㄐ匠陜H僅滿足員工的保健因素，若想發(fā)揮更大的薪酬作用，那應(yīng)該打破傳統(tǒng)的

縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理特點(diǎn)，我們不難發(fā)現(xiàn)越大的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，那么是不是小企業(yè)就不需要標(biāo)準(zhǔn)化呢？當(dāng)然不是，它們的差異主要還是標(biāo)準(zhǔn)化程度，而非不需要標(biāo)準(zhǔn)化。小王學(xué)做魚(yú)頭，結(jié)果

企業(yè)中的職能部門(mén)如何進(jìn)行績(jī)效考核一直是績(jī)效考核工作中的難點(diǎn)，主要原因通常有:職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)不好量化、職能部門(mén)職責(zé)項(xiàng)多不好把握重點(diǎn)，考核指標(biāo)常年不變?nèi)菀琢饔谛问剑@些

近日參與了一個(gè)民營(yíng)加油站的管理咨詢項(xiàng)目，在該項(xiàng)目中存在這樣一個(gè)矛盾問(wèn)題，加油站的老板想要加油員在加油的同時(shí)多向客戶宣傳油品營(yíng)銷優(yōu)惠，推動(dòng)油品的銷量不斷增長(zhǎng)。而奇怪的是