5S管理發源于日本50年代，同TQM、TPM共稱為日本生產制造管理的三大基石，是日本生產制造企業基本管理工具。中國在上世紀90年代從日本引入了5S管理以來，走過了二十多個年頭，5S在中國推行情況如何呢？深藍咨詢在給客戶輔導5S咨詢的過程中，總結了5S在中國企業推行的眾生相： 第一種：面子式的5S。因為對手廠家在推行5S，咱們也要趕上去，不能落后于對手。這種心態做5S是為了和競爭對手比較，不能丟面子； 第二種：運動式的5S。領導告訴公司全體員工：“我們要開展轟轟烈烈的5S管理運動”。這種運動式的5S一般領導重視時大家做的還可以，一旦交期緊張時，大家就把5S管理給忽略了，這種5S不能叫管理，只能叫運動，用一句歌詞叫：來也匆匆，去也匆匆，就像一陣風；
第三種：翻燒餅式的5S。公司開始做5S時比較認真，當發現有一定的效果時又停滯下來，后來發現現場臟亂差，就又重舉5S管理大旗，如此周而復始，大家都對5S產生了抗體，領導要求時動動，不要求了就不了了之，5S變成了翻燒餅式的管理工具，大家都覺得很煩，成果可想而知；
第四種：罰款式的5S。為了強力推行5S，公司規定了嚴格的處罰制度，被抓到一次扣多少分，罰多少款，如此等等，搞的員工談5S色變。以為5S除了整人，起不到任何效果；
第五種：應付式的5S。這種5S管理，高層慷慨激昂，中層陽奉陰違，基層軟磨硬抗，稽查人員虛與委蛇，草草了事，稽查時抓一兩個無關痛癢的問題點，匯報時蒙一下高層，只要能過關，哪管理他有什么效果；
當然，5S管理在中國企業所引發的眾生相還有很多，在這里就不再一一贅述。為什么會有這些現象出現呢？深藍咨詢以為有三方面的原因： 首先：我們做5S的目的是不正確的。中國企業把做5S看作一種運動，所謂運動，即想起來就做，想不起來就算了。5S管理的目的在于使公司地物明朗化的同時提升公司的生產效率和質量，它是一種管理的哲學，如果把組織架構比做人體的骨架，把制度流程比做人體的經絡，那么5S管理是人體的血液，它是我們公司管理的基礎，是我們應該一直堅持下去的一種管理方式； 其次：我們做5S的方式不對，5S管理有很多人只重其表，不重其理，好像說起來很容易，不就是五個名詞嗎？再買本書看看，內容也不多。看似很好做，于時領導大手一揮，就開始劃線、定置、清掃等等。沒有教育培訓，沒有動員，大家的不理解和軟磨硬抗是很自然的事情；在運行過程中，只有處罰，沒有發布會、反思會、沒有相應的培訓教育，引起員工的反感是很自然的事；在推行過程中，只是一味的稽查，形式單調，內容重復簡單，容易引起員工的倦怠情緒。
第三：5S管理機制的建立。所謂機制，是一種能夠讓5S自動運轉的制度保障。日本企業把5S融入每個崗位的管理項目。上班前做什么，上班中做什么，下班后要做什么，在崗位職責中有明確的規定。班組長對這些內容進行不間斷的管理指導，使5S形成一種長效機制。
5S管理在日本只所以能夠做成功，在于他們不斷的堅持，不斷的改進，把5S融入工作中，形成工作中的一部分；而在中國企業的推行，斷斷續續，終究形不成文化氛圍，出現了種種與推行5S終極目的不相符的現象。
