前幾天給一家公司做績效管理的后期輔導，在一對一的輔導過程中發現有很多人不了解新的績效體系如何運用。于是自己盤算著給公司所有的中高層進行一次大范圍的績效管理理念、方法、制度的培訓，讓他們了解新的績效體系如何運用。于是我就規劃自己的課程名稱、課程內容、課程呈現設計，在一對一的輔導過程中還要忙這些，真的忙的不亦樂乎。
在輔導進行到第三天，我的課程設計的雛形也基本出來了。當天上午，給一個部門的負責人輔導時，發現他對新的績效管理體系理解的很到位。他們部門每周開會對部門指標是否完成進行檢討，班組長對班組內的指標完成情況每天進行檢討，當日發現問題，立即應對，找到改善措施，指定責任人，在第二日進行改善。他講的興高采烈，對新體系認同度很高。我突然靈機一動，告訴他，明天咱們要召開一次新體系績效管理的培訓會，你把你們平時如何做的寫下來，到時你上臺給大家講一下好不好。他欣然接受了這個任務，回去后下午就把演講稿給我，由于寫的都是他自己真實的做法和感受，我一字未改，讓他第二天在培訓會上分享。
第二天下午，在開講以前，他上臺來分享，侃侃而談，下面的每個部門的主管聽的津津有味。在接下來的培訓中，我用他的案例，結合績效管理的理論，進行了詳細的講解，培訓 達到了預期的效果，各部門主管基本了解新的績效管理體系。
培訓后我就在思考，如果當時沒有讓標桿部門上臺分享，只是我在上面泛泛而談，也許，本次的培訓效果會大打折扣。這個標桿部門的出現，讓他在臺上現身說法，臺下的各部門主管就會想，同樣是部門領導，他能做得到，我為什么做不到，我有哪些方面做的不到位叫。讓他們針對標桿和自己的實際情況進行對比，覺知到自己和標桿的差距，同時找出自己的努力方向。
對標是21世紀三大管理發現之一，同樣，我們也可以用在績效管理方案的推行過程當中，也可以用對標的方法。首先，我們要找到做的較好的崗位和部門，讓他們總結推行過程中的做法和心得體會；其次，針對做法和心得體會，咨詢公司要要據自己推行的理論進行修改，讓其能夠為自己的理論體系服務；第三，結合標桿崗位的分享，咨詢公司再對其理論體系進行闡述，這樣，理論結合實際，就能夠建立起豐富的績效管理推行體系，使我們的績效管理推行能夠順利進行。
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