現(xiàn)在每個公司臨近年終，都會組織年終績效考核，以使員工下一年度更高地提升業(yè)績水平及個人能力。
我們服務(wù)的企業(yè)中有一個這樣的案例，該企業(yè)組織年度考核后，老板不滿意，部門負(fù)責(zé)人不滿意，員工也不滿意。該公司在年初的時候?yàn)槊總€部門制定了一個目標(biāo)，但是到年終考核時，銷售業(yè)績很差，任務(wù)沒有完成，其他職能部門工作完成情況也不盡人意。考核結(jié)果出來后，大家首先指責(zé)銷售部門，認(rèn)為是銷售部門沒有完成業(yè)績目標(biāo)導(dǎo)致的。銷售部也感覺非常氣憤，覺得當(dāng)初公司給頂?shù)哪繕?biāo)本身就是不合理、不現(xiàn)實(shí)的，而且其他部門也沒有積極配合，相關(guān)資源支持不到位。由此，銷售部門和各職能部門各說各的理，互相埋怨。
后來經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)以下問題，導(dǎo)致該公司年度考核沒有達(dá)到預(yù)期效果，同時該公司年度考核失敗的問題非常具有普遍性，具有借鑒意義，究其原因，在于以下幾個關(guān)鍵要素沒有處理好：
1.績效考核沒有與公司目標(biāo)保持一致：確立考核體系的時候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。績效管理是公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的抓手，所以企業(yè)要想達(dá)到什么目的，就應(yīng)該考核什么。企業(yè)考核如果只涉及一些無關(guān)緊要的項(xiàng)目，該考核的沒有考核，那么考核就會失去應(yīng)有的價值和作用。
2.制定考核目標(biāo)必須符合實(shí)際而不能與實(shí)際脫節(jié)：從人們的主觀愿望和企業(yè)的發(fā)展需求上看，都希望業(yè)績是遞增的，但是就企業(yè)實(shí)際而言，它在面向市場競爭時必須客觀。企業(yè)發(fā)展都有生命周期，有巔峰就有低估，當(dāng)企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境或者企業(yè)自身的經(jīng)營能力受到巨大壓力的時候，能保住現(xiàn)有的業(yè)績就已經(jīng)非常不錯了，更遑論提高考核標(biāo)準(zhǔn)。如果硬性考核，則失去公平，嚴(yán)重不公正的考核會導(dǎo)致核心骨干離職。
3.把考核責(zé)任都落實(shí)在人力資源，卻忽視最核心的考核部門：把考評只作為直線部門主管的事或只作為人力資源部門的事。在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部在績效評價方面只負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計和執(zhí)行評價方案的責(zé)任，而最重要的實(shí)際操作，則由直接管理人員負(fù)責(zé)。事實(shí)上，評價方案的成功施行，必須由人力資源部門和業(yè)務(wù)部門結(jié)合起來，在此基礎(chǔ)上制定的考核方案才有可操作性。
4.考核中缺乏交流溝通：不少企業(yè)考核完了就是完了，但考核并不是目的，而是一種手段。它的目的應(yīng)該是通過考核促進(jìn)企業(yè)的績效、經(jīng)營業(yè)績的提高和加強(qiáng)員工能力的開發(fā)。大部分企業(yè)在考核結(jié)束后根本沒有做反饋，還有的企業(yè)考評是“年僅一次”，到了年底才想起來該考核了，但年初的目標(biāo)計劃并沒有制定清楚，考評失去了依據(jù)，令被考評者覺得不公平。
5.考核關(guān)鍵在于過程糾偏而不是結(jié)果：考評工作應(yīng)該是一項(xiàng)持續(xù)不斷、長年累月的活動，考核最有價值的目的在于糾偏，發(fā)現(xiàn)不足之處及時調(diào)整而非為了考核而考核。
考核目標(biāo)分解不到位，考核失去過程控制，單純?yōu)榱丝己硕鲂问娇己耍罱K讓這家公司考核失敗。
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