在一個強調個性化的世界里，沒有一種通行的領導力戰略。卓越的領導者必須能夠凝聚不同個性、年齡、文化的人，讓大家圍繞共同的目標努力。成功組織里，領導者的工作就是要確保處在不同職位的不同人都在朝著共同的方向前進。當組織處于不同的成長階段，具備不同的競爭力，由擁有不同技巧、能力、個性、經驗、年齡、文化背景的人組成，就沒有所謂“最好”的領導力風格。
競爭力環境給領導力風格帶來的暗示
變幻多端的商業環境要求不同的領導風格。在變化時期，變革型領導風格是最有效的。那些變革型領導者大多頗具魅力，能引領跟隨者朝著更高的目標努力，他們激勵跟隨者更具創新性、挑戰性。對變革型領導者來說，他們的領導力是一種創業型領袖的行為。
在需要維持現狀的經濟環境下，教練型領導風格更適合。他們不激勵改變，相反，他們激勵員工通過服從和效率來追求卓越。這是一種更注重過程的領導力風格，所有的任務都被明確說明了，工作的邏輯是清晰的，突破性的思維并不是必須。在這樣的組織里，領導者致力于在現有框架上實現更卓越的表現，而不是總想著促成什么改變，或創造什么新東西。
在現實中，大部分企業處在以上兩種狀態的中間，但這種狀態不是靜止的。鑒于瞬息萬變的商業環境和越來越多的顛覆性創新，企業需要在穩定和改變之間頻繁轉換，過于自滿的企業一定會進入變革求生存的狀態，因此，經理人們在職業生涯中需要掌握多種領導風格，才能成為高效領導者。
技能和激勵的角色
無論競爭優勢何在，企業都是由具備不同經驗、需求、個性的個人所組成的。因此，針對不同的人，沒有普遍適用的領導力風格。為了形成合力，達到更高的目標，領導力風格取決于領導者試圖影響的下屬們的技能和積極性的總和，以便在組織中形成追隨者。
必須因勢而變
在大部分企業里，員工可以被劃分為四種類型，每一種類型都需要不同的領導力風格：
能力強、積極性高：這樣的員工是管理者夢寐以求的，他們在各自的領域里技能嫻熟，并且積極主動。在這種理想情形下，管理者大可以放手，給予員工更多的信任、更少的約束。由于這樣的員工大多數時候是自我激勵的，管理者不需要貼身支持。可惜的是，這類型的員工在所有員工中所占比例最小，其他大部分都是對工作不夠投入的。
能力強、但不夠積極
當一個員工可以完成工作，但是表現出缺少熱情，管理者的第一反應可能是給他們更多指導。然而，大多數時候，不斷提醒員工會起到反作用，可能導致更多的消極抵抗。問題并不在于任務是否足夠明確。高效領導者會用非常多的時間和情感來與這些員工溝通，像一個兼 職心理學家那樣，而不像一個管理者。親密的關系、用心聆聽、情感支持和心意相通的默契才能發揮作用。
能力不夠但干勁十足：新聘用的員工或剛剛獲得晉升的經理人常屬于這個類型。他們工作的動力十足，因此領導者需要做的是如何提高他們的技能。領導者必須為他們提供貼身的指導和成長所需的工具，當他們的技能成熟時，再退居二線。最終，領導者的職責需要從直接參與轉向單純的情感支持和鼓勵。持續的獨斷型領導風格已經不必要，甚至會產生反作用。
能力不夠也不夠積極：這種類型的員工是理想型員工的反面，不僅挑戰管理者的情感和激勵技巧，還挑戰他們的耐性。當一個跟隨者無法完成工作，也不愿意嘗試時，領導者不僅要對他們的日常工作直接給出反饋、提供解決方案、幫他們做出決定，還要提供兼 職心理咨詢師的服務。同樣重要的是，需要緊密監控他們改善的進展，否則他們可能給企業帶來長期損害，因此，必要時，解雇他們才是最終的解決方案。
本世紀的領導力特征
卓越領導者必須適應以上四種領導力風格，因勢而變。知道什么時候放手，什么時候信任，什么時候掌控，這可以幫助員工發現自己的潛能。可惜的是，如今很多人把他們的管理者看成效率的障礙，這主要是因為領導者無法選擇、應用適合的領導力風格。
21世紀的領導者需要具備高情商，盡管他們希望員工可以被簡單歸屬于以上談到的四種類型，現實往往復雜得多——隨著時間的改變、工作任務的改變，他們會從一種類型變為另一種類型。高效領導者需要準確判斷形勢并應用適合的領導風格。對很多領導者來說，這并不容易，但通過長時間的練習，是可以被掌握的。
領導力風格的需求和優先級
在上面提到的兩個指標中，激勵部分比領導技巧要難掌握得多。并且，激勵是最重要的。作為人，我們傾向于把自己的優先級、敏感性和世界觀強加于人，換句話說，我們相信在相同的情形下，其他人會像我們自己一樣行事。但顯而易見的是，同樣的推論并不會適用所有人。
要有效領導，經理人們必須理解每個人不同的經驗和視角。假設你有兩個下屬，有同樣的資歷、同樣的教育背景和工作經驗，然而，一個來自貧困的家庭，早年經過很多挫折，另一個則來自特 權家庭，擁有完全不同的人生軌跡。表面上看，這兩個人應該反應一致，這也許是對的，也許遠遠不對。高效領導者必須通過那些被領導者的眼睛來看待、理解世界，這樣才能避免先入為主、墨守成規。他們必須完全了解所有重要的社會性因素，才能擁有足夠的敏感度來應用適合的領導力風格。
現代企業的人員結構正在持續演進，領導者在兩個領域遭遇前所未有的挑戰，一是不斷擴大的年齡差距，另一個是與日俱增的多文化團隊。
領導不同年齡階段的員工
90后已經成為世界各國企業里的主力軍，考慮到年齡更大的員工在企業里工作時間更長這一事實，年齡差距給領導者帶來新的挑戰。例如，三分之一以上的人力資源經理報告說，在過去的五年里，新近員工的職業水平下降了。與職業發展和金錢激勵相關的管理工具不再盛行。在很多西方企業里，自由、靈活性、信任正成為理想工作場所的重要標志，針對這三個要素，不同國家的90后會有不同的優先排序。
在很多企業里，年輕領導者正在快速成長，需要領導比他們資深的員工，年紀大的員工更習慣常規的等級制度和面對面的溝通，可能對比他們年輕的管理者心懷不滿。年輕領導者就需要找到一種中間地帶的理解，發現可以共享的經驗和彼此的互補。例如，90后領導者在互聯網領域更有經驗，包括信息收集等，而他們資深的下屬可能在有效決策和避免重復性錯誤方面更有經驗。
跨文化領導
在一個幾乎24小時不停運轉的世界里，全球化意味著多文化團隊正成為主流。超過六成的經理人說，他們的團隊在過去的3年里變得更多樣化了，超過一半的員工分布在不同的地區。因此，領導者必須依靠寬闊的多文化視角來領導，如針對亞洲員工要了解儒家文化，針對西方員工要了解個人主義文化等。例如，在西方，員工不會像亞洲員工那樣要求明確的職位和職責的界定。更復雜的情形是，亞洲國家也并不像人們過去認為的那樣同質化。每一個國家都擁有獨立的文化、宗教信仰和傳統，需要領導者充分理解并相應選擇適合的領導力風格。
有效的跨文化領導所帶來的財務影響力不可忽略，在跨文化團隊排名中處于領先位置的組織，平均每年的收入增長比平均值高10%左右。
結論
高效領導者必須更靈活，持續不斷地因勢而變。在戰略層面，領導者的行為和公司的競爭地位必須相符，例如，企業是處在變革階段還是穩定階段，或者兩者之間。然而，在個人層面，需要考慮的變量就更多了。高效領導者不僅根據企業的不同階段選擇不同的領導風格，還要根據不同的員工，應用不同的領導風格。
毫無例外地，每個領導者都需要因勢而變，從一線經理人到董事會成員，包括CEO 、CFO、CMO。有的人認為，對于處理戰略層面事務的董事會成員來說，細節的人際技能并不必要，但別忘了，也有很多主管、區域經理、副總裁向他們匯報。事實上，一個人在組織中的地位越高，領導的有效性就變得越重要，因為他們的下屬在組織里還有更大的影響力。
人力資本是驅動企業增長的原動力，幫助企業在全球化背景下贏得跨文化、跨市場的競爭。企業能聚合多少人的能量，就能取得多大的成功。到最后，不同的領導力風格不是最重要的，最重要的是領導力的有效性。最佳的領導力風格不是唯一的，而是因勢而變的。
因勢而變，是21世紀高效領導者的秘密武器。
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