企業里的核心中層、基層的培養大多是比較成熟的，但是目前為止針對高層管理者的培養體系，每個企業各有自己的一套方法，以下是一個人力資源論壇對于高管培養問題的討論，大家的看法莫衷一是。
有的企業做法很簡單，不培。因為這群人，不是培養態度的問題，知識的問題，也不是培養技能的問題。也有的企業，直接把高管派出去，讀個EMBA，參加些經理人項目，把培養的職責外包給商學院。還有的企業，熱衷于游學項目，讓高管出國考察，探尋500強的真諦。這些做法，也許有部分可取之處。但還是那句話，見仁見智，適合的才是最好的。筆者就自己的觀察和實踐，和大家分享一些高管層培養的方法。
總的方向和原則。高管的培養，毫無疑問要跳開傳統的K（知識）S（技能）A（態度）的模式，但這不意味著KSA不重要。現在市場環境的變化越來越快，企業的戰略方向調整也越來越頻繁。這樣的形勢下，包括企業高管在內，都要具備快速學習新知識的能力。同時，我們要看到，高管層的作用在于引領方向，所以高管的培養，一定是以激發為核心，讓高管自己產生思想轉變，進而引領企業的持續變革。
第一，研討是高管自我培養最好的方法。研討和會議不同。會議更多的是解決事物性的問題，而研討要解決方向性和思路性的問題。筆者實踐過比較好的方式是，邀請外部的企業家或專家到企業做分享，然后緊接著組織高管的研討。趁著外部的沖擊還在，討論企業改如何改變。研討過程，企業一把手要認真參與，這是非常重要的一點。如果可能，盡量使研討的過程封閉，排除日常工作的干擾。另外一種，是結合公司季度或年度的經營分析，以某些重點問題為起點，探討公司的發展策略。研討千萬不能無的放矢，否則就變成了徹頭徹尾的務虛會。
第二，尋找合適的外部企業做跨界交流。跨界是近幾年比較流行的學習方式，通過去不同行業、不同企業參觀交流，激發企業高管借鑒、汲取外部經驗。跨界中，很重要的一點，就是要找到跨界企業中合適的人。不一定CEO接待效果就一定好，實踐證明，多邀請從業經驗豐富的中高層參與交流，往往能聊出“干貨”。出訪前，與對方就關心的話題提前進行交流；過程中，設計合適的交流環節；活動后，組織內部的交流分享。這些都是影響跨界學習效果的非常重要的因素。
第三，為高管找到合適的外部輔導教練。出于自尊、面子或公司政治等考慮，高管在企業內可以溝通的對象往往是十分有限的。這導致了高管的思考往往限于自己的“悟”，而不是開放性地需求解決方案。而以適當的方式，為高管配備外部輔導教練，可以讓高管在感覺安全的前提下，多一個傾訴的對象。更重要的是，啟發高管逐步建立、增強自己對于領導力的自信，也有利于高管的心理健康。
第四，私人董事會。現在企業家之間，有一種自發的非正式組織，叫“私人董事會”。由非競爭性的企業負責人之間組成一個小的俱樂部，共同探討一些會員關心的管理話題。因為沒有競爭關系，同時又處于同樣的管理層級，往往能開誠布公地討論問題，給出有針對性的建議。對于企業高管，參加這樣的私人董事會，未嘗不是一種選擇。
第五，讓年輕人成為高管的導師（“逆導師”計劃）。“逆導師”首先由GE發起，實踐證明，這是一種看似非常規，實則順應潮流的一種制度安排。毋庸置疑，年輕人主導了現在很多行業的發展方向。不了解年輕人，某種意義上，也就意味著和市場的脫節。從一線的年輕人中，選取有活力、有想法的員工與高管“結對子”，可以讓高管有機會近距離了解年輕人的世界，同時也不失為貼近一線員工的另一種渠道。
對一個企業來說，高層管理者，就是企業這艘大船的領航員。對于高管層的培養，我們不能因為對象層級高就繞開走，不能因為不容易見效就輕言放棄，高層管理者位于層級組織的最高層,需要對整個組織負責，因此要站在一定的戰略高度來制定培養計劃，既要有良好的激勵機制積極影響高管層，也要把控好權利的收放，從當下的企業管理形式來看，這仍舊是一條長久探索之路。
