《華為人報》的文章嚴格定義了獎金——獎金不是固定收入，是彈性的，所以必然有升有降；并闡述了管理者應(yīng)該如何看待和分配獎金，正確利用好激勵工具；并提高職業(yè)化，不能管理的人，要逐步從干部隊伍中淘汰出去。
09年的獎金溝通開始了。由于公司09年整體效益較好，而且強調(diào)獎金向績優(yōu)團隊和績優(yōu)個人傾斜，績優(yōu)員工的總體獎金水平比去年有明顯增長。但是，也有些部門、員工的績效與08年相比，貢獻產(chǎn)出不明顯，甚至有5％左右績效后進的員工獎金為零。
獎金增長的員工，主管和員工溝通起來很愉快，員工也信心滿滿，自然而然憧憬和期望著明年獎金應(yīng)該比今年更多。獎金沒有什么增幅，或者下降的員工，可能就有些抱怨，這種情緒也影響到一些基層主管，不敢去面對員工的心態(tài)，根本的原因還是我們的這些基層主管沒有引導員工對獎金建立正確的認識。公司是不可能保證每人的收入是逐年增長的，因為沒有人保證公司會常勝。
獎金是什么，我們應(yīng)該以什么樣的心態(tài)正確對待收入和獎金的波動，應(yīng)該作為一個嚴肅的話題認真對待。
首先，獎金是什么？獎金不是固定收入，它是彈性的，必然有升有降。一個員工獲得多少獎金，主要取決因素有三：一是公司的經(jīng)營狀況；二是所在部門的業(yè)績；三是員工自己的績效貢獻。一句話，獎金的多少，取決于公司對于客戶價值的創(chuàng)造，部門對公司的價值創(chuàng)造、個人對部門的價值創(chuàng)造。獎金不是等著公司發(fā)的，或者是爭來的，而是需要努力工作掙出來的。而且，固定收入也不是一成不變的，也是易崗易薪的。
我們必須清醒知道，在全球經(jīng)濟動蕩的2009年，公司為什么能夠取得好效益？除了全體員工長期共同奮斗的主觀因素，也有一些其他的重要內(nèi)外客觀因素。如，2009年公司更聚焦于客戶，及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本滿足了客戶的需求；深入進行內(nèi)部流程精簡，也精簡了組織結(jié)構(gòu)與人員編制，進一步加強了內(nèi)部成本管理，嚴格控制了招聘質(zhì)量，強調(diào)人均效益的提升等等。在外部，我們碰到一些機遇，國內(nèi)3G牌照突然發(fā)放，包括貸款利率下調(diào)導致財務(wù)費用降低、匯率波動控制平穩(wěn)導致匯兌收益等，一些友商忙于自身調(diào)整分散了精力等等。這些內(nèi)外部的因素綜合起來，帶給公司與年初預(yù)計相差較大的“偶然”。雖然有我們數(shù)十年努力的必然，但我們不能不意識到“天無三日晴”的貴州，也經(jīng)歷如此大旱。設(shè)想一下，如果上述這些利好因素有一些沒有發(fā)生，09年就不會有這么的好收成。
老員工應(yīng)該還記得，在2002年前后，由于IT泡沫的破滅，雖然公司全體員工都很努力，但客戶的需求在萎縮，公司的經(jīng)營業(yè)績?nèi)栽庥隽讼喈數(shù)睦щy，大多數(shù)員工的獎金都比往年出現(xiàn)下降，而管理者甚至采用自愿降薪的方式，來表明與公司共渡難關(guān)的決心。因此，在歡天喜地分獎金的時候，要仔細想一下豐收背后的原因，一定要充分認識到，獎金和工資一樣，都是要靠打拼努力，一點點從激烈的市場競爭中掙來，要更清醒地認識到未來如何繼續(xù)努力奮斗。
其次，應(yīng)以怎樣的心態(tài)看待獎金的漲與降？獎金和其它激勵資源一樣，其分配要體現(xiàn)績效創(chuàng)造，獎勤罰懶，誰的貢獻大，哪個組織的貢獻大，獎金分配就應(yīng)該多，獎金分配要拉開差距，這正是堅持我們以奮斗者為本、鼓勵沖鋒的人力資源政策的具體體現(xiàn)。即使近年公司總體經(jīng)營狀況較好，如果某些部門或團隊的業(yè)績出現(xiàn)下滑，這些部門或團隊的獎金包也理所當然要下降。員工個人績效由好變差，其本人所獲得的獎金也當然要減少。干好干壞一個樣，會破壞了我們按責任和貢獻付酬的基本原則，會把組織拖向“福利社會”、“養(yǎng)老院”，高福利就是高成本，我們離死亡就不遠了。
只有每個員工的貢獻大于成本，企業(yè)才有發(fā)展的基礎(chǔ)。市場風云變幻莫測，并沒有任何人能夠保證華為能永遠活下去，只有我們自己努力奮斗，這是市場競爭的基本規(guī)律。期望收入永遠上漲，就像期望人生永遠一帆風順，是會摔跟頭的。如果你的獎金比上一年少了？你會以什么樣的心態(tài)去面對？會不會發(fā)牢騷、抱怨，甚至不再聚焦工作了？需要每個組織、每個員工問問自己這個問題。要想有蛋糕分，唯有去奮斗創(chuàng)造出蛋糕，只抱怨不行動最終餓死人。我們要相信，華為有一天也會效率不高的，任正非說過，“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”華為總有一天也會死亡的，失敗這一天是一定會到來，這是歷史規(guī)律，那時能夠挽救這個公司的只有你。若你那時對獎金下滑不滿意，一肚子都是氣，你如何把我們這個航船拖離冰山。我們說的這一肚子氣的人，更多是今年拿得多，明年拿得少的人，而且也許是全部人在效益不好時，都降低了收入。
第三，對于管理者來說，獎金是管理工具，獎金的目的在于激勵員工更好為公司創(chuàng)造價值。在給員工發(fā)獎金的時候、皆大歡喜的時候，也不要忘記自己作為一名管理者的責任。一名合格的管理者，絕不是“好好先生”，你好我好大家好，“好好先生”是對先進員工的打擊。而是不僅要讓員工看到希望，也要合理引導和管理員工的期望，不僅要告訴員工前面的無限風光，也要告訴員工可能碰到的困難和險阻。獎金是公司與奮斗者一起分享公司的經(jīng)營成果，是對貢獻者的回報，也不要忘記對員工期望值進行合理引導和管理。獎金不是給管理者用來當“老好人”用的，它和其它管理手段一樣，都是為了加強團隊戰(zhàn)斗力，激發(fā)團隊的持續(xù)奮斗的動力，最終創(chuàng)造高績效。
當然，“分蛋糕”的事沒那么容易做。員工獎金少了，主管不敢跟員工溝通；員工獎金高了，主管會擔心萬一明年少了，又怎么溝通。作為一名管理者，一定要敢于管理，也要善于管理。不能管理的人，要逐步從干部隊伍中淘汰出去。敢于管理是要明確績效目標和要求，嚴格要求，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造價值貢獻；善于管理，是要及時發(fā)現(xiàn)員工思想困惑，因勢利導，綜合物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵資源，引導和激發(fā)團隊以正確的心態(tài)來看待收入的波動，把注意力聚焦到如何創(chuàng)造績效上。管理者要能有效地管理團隊，準確地將公司提供的激勵措施在正確的時間、正確的場合用在正確的對象身上，才能產(chǎn)生最大的戰(zhàn)斗力。不能合理的管理好團隊的期望值，不能在團隊中樹立正確的回報觀，就是把矛盾隨意推給公司，這是沒有管理能力，也是對公司和員工極不負責任的表現(xiàn)，這樣的干部應(yīng)該辭去行政管理職務(wù)。
當然，我們現(xiàn)在的獎金模式，當期效益權(quán)重還太重，戰(zhàn)略成績的評估還不盡科學，有可能導致目光短視，我們要在今明兩年的制度中改進。要理解我們今年的改革是要打破平均主義，在有些方面著力還不夠，歡迎大家提出善意的方案。
由儉入奢易，由奢入儉難。我們不可能永遠是豐年，也可能遭遇干旱無雨的季節(jié)。大家要保持良好的心態(tài)，繼續(xù)長期堅持艱苦奮斗，通過奮斗創(chuàng)造客戶價值，幫助公司持續(xù)取得經(jīng)營成功，進而獲得個人好的收入回報。職業(yè)化可以提高效率，但不等于職業(yè)化以后，就不需要艱苦奮斗。西方公司的紛紛死亡，說明這條道理。他們百年的努力形成了良好的職業(yè)化，我們的職業(yè)化就是從他們那兒學來的，職業(yè)化的名詞都是他們發(fā)明的。問題是他們成功以后太舒服了，讓我們省掉了喝咖啡的時間追了上來，難道以后的小公司也會喝咖啡嗎？如果他們也不喝呢？市場經(jīng)濟逼得法人是不敢停止前行的，自然人只能以退休來暫停奮斗。法人是一天也不能惰怠的，惰怠就是死亡，你也將一無所有。
櫻桃好吃樹難栽。今年遇到了好收成，明年大旱來了怎么辦？
