在過往的咨詢案例中我們通常會發(fā)現(xiàn)一個問題：在績效管理體系設(shè)計的時候企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)下至員工參與的積極性都非常的高，在績效指標(biāo)設(shè)計的環(huán)節(jié)有些公司的一把手也會參與進(jìn)來，甚至親自參與下屬績效考核指標(biāo)的設(shè)計。此時的績效管理體系無疑成為企業(yè)各項工作的一個熱門，但是這個“熱門”往往伴隨著績效合約的簽訂而成為“冷門”，其表現(xiàn)就是老板忙于頂層設(shè)計，經(jīng)理層又回到以前的狀態(tài)，似乎認(rèn)為合約簽訂了企業(yè)推行績效管理的任務(wù)就完成了，目的就達(dá)到了。等到出成績的時候管理層發(fā)現(xiàn)沒有實現(xiàn)最初的目標(biāo)，就蓋棺定論的認(rèn)為推行績效管理是華而不實的東西，勞民傷財沒有用。 根據(jù)我們的了解，這種情況在很多企業(yè)都普遍存在，而引起這種結(jié)果的原因我們認(rèn)為主要是企業(yè)視績效管理為一項管理任務(wù)或者說一種運動，正是基于這樣一個錯誤的認(rèn)識造成績效管理與企業(yè)的實際管理兩張皮，無法發(fā)揮作用，使績效管理成為企業(yè)的一個雞肋，棄之不舍，食之無味。
導(dǎo)致這些企業(yè)無法實現(xiàn)績效管理的預(yù)期目的原因，通常會包含以下幾個方面：
1. 沒有爭取高層領(lǐng)導(dǎo)的廣泛支持
深藍(lán)咨詢曾經(jīng)服務(wù)的一家企業(yè)的負(fù)責(zé)人說：“老板是企業(yè)改革最大的‘破壞者’，他的態(tài)度和行為直接關(guān)系企業(yè)變革的成敗”，我覺得他說的很有道理，在很多民營企業(yè)老板的話就是“命令”，而這種命令的下達(dá)很多時候挑戰(zhàn)的就是我們現(xiàn)有的制度，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先做出尊重制度的表率。此外老板精力的投入、決心和資源的支持也直接關(guān)系到項目的成敗。所以首先我們要爭取企業(yè)高層的支持。
2. 全員參與的意識不高
績效管理的落地就是要融入到企業(yè)的每一個崗位的日常工作，所以首先我們必須建立起全員參與的意識，讓大家明白公司推行績效管理的意義何在，那么這就需要我們告訴員工為什么必須要做好這個工作，做好這個工作對個人的成長有什么幫助，對企業(yè)的發(fā)展有什么益處，不做或做不好會有什么后果？讓員工明白自己的工作和公司的目標(biāo)、公司的業(yè)績及價值之間的聯(lián)系，充分體現(xiàn)員工工作的價值，這樣員工才會有動力把工作做得更好，為績效管理的落地打下堅實的“群眾基礎(chǔ)”。 3. 步驟邁得太大
績效管理是一個長期的持續(xù)的工作不能指望它在短時間內(nèi)立竿見影?？冃Э己朔桨覆皇窃O(shè)計完成之后就一成不變的，深藍(lán)咨詢的經(jīng)驗是方案需要逐步的修改以期能夠和企業(yè)的實際更加的吻合，它是一個不斷修正的過程。所以我們可以先由一個或者幾個部門進(jìn)行先行試點，總結(jié)經(jīng)驗后再推廣。這樣就可以集中精力于一處更容易獲得成效、取得成功。
