豐田的經理們認識到，細節決定成功與否，所以他們要確保所有作業的內容、次序、時間安排和最終結果都有明確規定。例如，在安裝汽車座椅的時候，工人們總是依照一定的次序來上螺栓，而擰緊每個螺栓所需的時間和轉矩也都有明確規定。這種精確性不僅體現在生產工人的重復性動作中，也反映在所有員工的作業中，無論他們屬于哪個職能部門，或處于哪個層級職位，都必須嚴格遵循精確的流程。豐田體系的第一條潛規則就是，必須對每項作業活動詳加說明。
坦率地說，這條原則好像很簡單，似乎誰都能理解，誰都能輕松效仿。但實際上，豐田之外的經理人和豐田的合作伙伴，大多數都未能把該原則應用到工作的設計和執行當中,盡管他們自認為是做到了。
讓我們來看看，在一個典型的美國汽車工廠，裝配工如何安裝副駕駛位置上的座椅：他們從紙板箱里取出4個螺栓，再拿一把扳手走到汽車跟前，把螺栓擰緊，接著在計算機里輸入一個代碼，表示這項工作已經完成，然后等下一輛汽車過來。
這道工序聽起來簡單明了，但問題在于，這些規定實際上允許、甚至假定——工人們的操作方式可以有巨大差異。沒有人意識到，新手的作業方式與富有經驗的老員工相去甚遠——有些人習慣先擰上后面的2個螺栓，然后再把前面的2個螺栓擰上，另一些人則正相反；有些人喜歡先把4個螺栓都擺放好，然后再一一擰緊，還有些人則可能放一個就擰緊一個，所有這些差異都會導致質量和生產率下降、成本升高。更重要的是，這些差異掩蓋了工作方式與結果之間的關聯性，從而妨礙了組織的學習和改進。
在豐田的工廠里，對于某一項工作，操作工（不論新老，也不論普通員工還是主管）都遵循著一套嚴格規定的步驟。如果稍微偏離操作規程，問題就會立即顯露出來。
下面，我們到位于美國肯塔基州喬治敦市的豐田工廠看一看那里的工人是如何安裝佳美（Camry）汽車的副駕駛座椅的。
這道工序被分為7項有序的任務，當車輛以固定的速度通過工作區時，操作工必須在55秒鐘內依次完成所有這7項任務。若工人發現自己先于第4項任務（安裝座椅前部的2個螺栓）而完成了第6項任務（安裝座椅后部的2個螺栓），那么這道工序的完成就與最初的設計存在差異，這意味著出現了差錯。同樣，第4項任務應該在第31秒前完成，如果工人在第40秒鐘時仍在執行這項任務，那么也表明出現了差錯。
為了使問題更容易被察覺，廠把工作區的地板按長度劃成了10等分。如果工人在跨過第6個標記時（也就是進入該工序已經有33秒鐘），卻尚未完成第4項任務，那么這名工人和他的組長就知道，他已經落后了。由于能夠立即發現偏差，所以工人及主管就能馬上采取行動，糾正這個錯誤，然后再決定如何修改流程規定，或者對該工人進行再培訓，以防止差錯再次出現。
要求工人們必須嚴格按照規定的步驟順序完成工作，這樣就迫使他們在行動中檢驗原始的假設。完成這項作業會對工作設計中的兩個隱含假設進行檢驗：第一，完成這項作業的人有正確執行任務的能力；第二，完成這項作業確實會帶來預期結果。
還記得安裝汽車座椅的工人嗎？如果他不能在規定的時間按照規定的方式把座椅安裝妥當，那么他顯然至少把兩個假設中的一個給推翻了，說明這項作業需要重新設計，或者這名工人需要重新培訓。
