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績效管理豈能追求結構之美
時間:2015-10-12 來源:深藍原創 作者:深藍咨詢

    有一家水務公司要做績效管理,和同事前去做商務洽談。期間,問對方負責人為什么要做績效管理。他告訴我,其實他們在兩年前請了一家咨詢公司做過績效管理咨詢,結果是兩年來績效沒有多少增長,但公司內部人員關系緊張、士氣低落、干部整天都在喊累。我拿他們的績效管理方案一看,不禁啞然。發現對于一個基層員工的考核有四類指標:關鍵績效指標、行為指標、能力指標、態度指標。四類指標加在一起有40多個。當時就問對方總經理,你覺得方案有什么問題。他說,我覺得不是方案的問題,而是我們的員工心態和執行力的問題,為我們服務的是來自北京的大咨詢公司,當時項目經理告訴我們,考核的指標必須要結構化,從四個建構面來提取指標,才能全面考核。

    這不禁讓我想起有次和同行在討論績效指標提取時,他也是拿著同樣的結構化指標,向我們炫耀著:看,這就是結構之美。

    試想,一個部門主管管理20個員工,為了結構之美,一個員工要背負40幾個指標,部門主管每個月底要對員工進行考核,在有限的時間內(一般為一天),他要對所管理員工的800多項指標打分。他能夠認真的對待每一項分數嗎?回答顯然是否定的。如果不能認真對待每一項分數,打出來的分數又何談公正公平;如果沒有公正公平,績效考核完全淪為一種數字游戲:每個月底主管麻木的做著不得不完成的任務,打出來的分數大家都差不多,甚至很多員工都是滿分,績效分數拉不開距離。結果出來后,員工一看,哈哈,都差不多,就這樣吧,就又得過且過起來。公司整體的績效有沒有成長沒有人去關心,員工的能力有沒有成長也沒人關注,這樣的績效考核失敗是必然的。

    績效管理,豈能追求結構之美?

    如果僅僅追求結構之美,忘掉了績效管理的本質,豈不是本末倒置。

    績效管理的本質在于提升員工和組織的能力,通過員工和組織的能力提高來完成公司設置的整體業績。深藍咨詢認為:針對中國企業的考核,能力和態度是沒辦法或不能公正的考核,你說他態度不好,員工是不會承認的;能力的高低如何評判,其實最終還是體現在工作結果上面,這部分我們可以用KPI進行替代。如果僅僅是為追求結構上的漂亮而非要加上能力指標和態度指標,真是有些貽笑大方了。

    相對于態度和能力指標,行為指標是可以考核的。行為是你態度的外化表現,在考核標準設定中,我們可以對行為進行分級錨定,考核人與被考核人只用對照行為量化表打分即可。行為的考核要根據不同崗位的素質模型選擇出不同的行為指標,指標不宜過多,一般中層干部3-4個,基層崗位2-3個行為指標。過多的行為指標往往失去了針對性。 同時關鍵績效指標也是可以考核的,關鍵績效指標的論述已經很多,這里就不再做過多說明,一般中層干部的關鍵績效指標5-8個,基層崗位的3-5個,多了容易失去工作方向,造成管理者精力分散。

    深藍咨詢在給客戶設計績效管理體系時,從來不追求結構之美,而是根據客戶實際存在的問題,從關鍵績效指標和行為指標去設計。我們設計的績效管理體系使客戶操作方便,計算容易、考核公平公正,從而為客戶塑造出正能量的績效文化。

    績效管理,還真不能追求結構之美。

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