有一家水務公司要做績效管理，和同事前去做商務洽談。期間，問對方負責人為什么要做績效管理。他告訴我，其實他們在兩年前請了一家咨詢公司做過績效管理咨詢，結果是兩年來績效沒有多少增長，但公司內部人員關系緊張、士氣低落、干部整天都在喊累。我拿他們的績效管理方案一看，不禁啞然。發現對于一個基層員工的考核有四類指標：關鍵績效指標、行為指標、能力指標、態度指標。四類指標加在一起有40多個。當時就問對方總經理，你覺得方案有什么問題。他說，我覺得不是方案的問題，而是我們的員工心態和執行力的問題，為我們服務的是來自北京的大咨詢公司，當時項目經理告訴我們，考核的指標必須要結構化，從四個建構面來提取指標，才能全面考核。
這不禁讓我想起有次和同行在討論績效指標提取時，他也是拿著同樣的結構化指標，向我們炫耀著：看，這就是結構之美。
試想，一個部門主管管理20個員工，為了結構之美，一個員工要背負40幾個指標，部門主管每個月底要對員工進行考核，在有限的時間內（一般為一天），他要對所管理員工的800多項指標打分。他能夠認真的對待每一項分數嗎？回答顯然是否定的。如果不能認真對待每一項分數，打出來的分數又何談公正公平；如果沒有公正公平，績效考核完全淪為一種數字游戲：每個月底主管麻木的做著不得不完成的任務，打出來的分數大家都差不多，甚至很多員工都是滿分，績效分數拉不開距離。結果出來后，員工一看，哈哈，都差不多，就這樣吧，就又得過且過起來。公司整體的績效有沒有成長沒有人去關心，員工的能力有沒有成長也沒人關注，這樣的績效考核失敗是必然的。
績效管理，豈能追求結構之美？
如果僅僅追求結構之美，忘掉了績效管理的本質，豈不是本末倒置。
績效管理的本質在于提升員工和組織的能力，通過員工和組織的能力提高來完成公司設置的整體業績。深藍咨詢認為：針對中國企業的考核，能力和態度是沒辦法或不能公正的考核，你說他態度不好，員工是不會承認的；能力的高低如何評判，其實最終還是體現在工作結果上面，這部分我們可以用KPI進行替代。如果僅僅是為追求結構上的漂亮而非要加上能力指標和態度指標，真是有些貽笑大方了。
相對于態度和能力指標，行為指標是可以考核的。行為是你態度的外化表現，在考核標準設定中，我們可以對行為進行分級錨定，考核人與被考核人只用對照行為量化表打分即可。行為的考核要根據不同崗位的素質模型選擇出不同的行為指標，指標不宜過多，一般中層干部3－4個，基層崗位2－3個行為指標。過多的行為指標往往失去了針對性。 同時關鍵績效指標也是可以考核的，關鍵績效指標的論述已經很多，這里就不再做過多說明，一般中層干部的關鍵績效指標5－8個，基層崗位的3－5個，多了容易失去工作方向，造成管理者精力分散。
深藍咨詢在給客戶設計績效管理體系時，從來不追求結構之美，而是根據客戶實際存在的問題，從關鍵績效指標和行為指標去設計。我們設計的績效管理體系使客戶操作方便，計算容易、考核公平公正，從而為客戶塑造出正能量的績效文化。
績效管理，還真不能追求結構之美。
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