近期，深藍(lán)咨詢管理團(tuán)隊調(diào)研一家民營企業(yè)，在對該企業(yè)的總經(jīng)理訪談時，他羅列出了公司一系列的問題，例如產(chǎn)品不良品率居高不下，有40%之多，公司管理氣氛死氣沉沉，員工離職率很高等等。深藍(lán)咨詢團(tuán)隊對該公司進(jìn)行了深入的預(yù)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制，共有三個事業(yè)部，三個事業(yè)部都是新開發(fā)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的開發(fā)時間都在一年左右，在市場上都處于試樣階段，試樣產(chǎn)品占生產(chǎn)產(chǎn)品的50%左右；三個事業(yè)部加公司總部人數(shù)只有90多人；現(xiàn)在公司很強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，試圖建立一套完善的管理制度，現(xiàn)有體系文件24個，制度20個，公司的體系文件很健全。
通過現(xiàn)場觀察，訪談和資料研究，深藍(lán)咨詢的診斷團(tuán)隊最后羅列出了客戶30多個問題點(diǎn)，有品質(zhì)管理的，有設(shè)備管理的，有培訓(xùn)方面的等。30多個問題點(diǎn)有沒有一條主線呢。深藍(lán)咨詢團(tuán)隊經(jīng)過碰撞，最后一致認(rèn)為，之所以客戶有這么多的問題點(diǎn)，是因?yàn)樗麄儸F(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是錯誤的，才導(dǎo)致了這些問題的產(chǎn)生。
我們對該公司的總經(jīng)理進(jìn)行了補(bǔ)充訪談，在細(xì)問之下得知，這家企業(yè)的高層管理者為了省事，為了所謂的權(quán)力下放，就把公司分為三個事業(yè)部，三個事業(yè)部有三個部長，部長下面有計劃管理員，品質(zhì)管理員和生產(chǎn)班組。但凡事還是總經(jīng)理和分管副總說了算，事業(yè)部長的作用僅相當(dāng)于一個車間主管。有重要決策時，總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)說了算，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，責(zé)任又歸事業(yè)部部長。在補(bǔ)充訪談中，事業(yè)部長是一肚子的苦水，對現(xiàn)有的管理模式抱怨頗多。
事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品成熟的企業(yè)，他的最大的優(yōu)勢在于能夠充分的接觸市場，發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，事業(yè)部部長在一定范圍內(nèi)有很大的決策權(quán)。但反觀這家企業(yè)，產(chǎn)品不成熟，大部分產(chǎn)品都處于研發(fā)階段，需要的是整合資源，研發(fā)產(chǎn)品，推向市場，經(jīng)過市場的試用后，再反觀自己內(nèi)部的管理，哪些需要加強(qiáng)，哪些需要去除。根據(jù)這些再進(jìn)行文件體系和績效考核體系的建立，這樣的體系是適用的，有效的。如果一開始業(yè)務(wù)不成熟時就有建立了完善的體系文件，反倒會限制公司的初期發(fā)展，使大家的工作處于一個顧此失彼的狀態(tài)。每一樣都想抓，每一樣都抓不好，產(chǎn)品開發(fā)研重滯后，研發(fā)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)化制作的產(chǎn)品不規(guī)范，導(dǎo)致量產(chǎn)品不良率居高不下，因不良品較多，員工計件工資，拿不到更高的工資，員工士氣低落，離職率高是很自然的事。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計對于一家公司來說是至關(guān)重要的。它相當(dāng)于一個人骨骼，撐起了整個公司的運(yùn)作系統(tǒng)。就像一個人，如果沒有了骨骼，這個人就會成為一灘爛泥，無法行動。譬如一個人，每個階段的骨骼是不一樣的，如果每個階段的骨骼相同，這個人就無法成長，想要一個少年長出成年人的骨骼，對少年來說也是摧殘，就是拔苗助長。公司發(fā)展的初級階段，公司所有的業(yè)務(wù)不成熟，這個時候要做的是集中精力和資源開發(fā)市場，推出新的產(chǎn)品，而不是做標(biāo)準(zhǔn)化的管理。所以這個階段的企業(yè)，用直線職能制的組織框架是最好的，它可以集中管理，快速反應(yīng)，利用有限的資源擴(kuò)大公司的影響力。如果產(chǎn)品成熟，市場上有了一定的占有率，直線職能的管理架構(gòu)已經(jīng)力不從心了，可以根據(jù)產(chǎn)品別或地域別來做事業(yè)部制或矩陣式的組織設(shè)計。反觀我們調(diào)研的這家客戶，產(chǎn)品不成熟，沒有市場，這種情況最適用的是直線職能制而非事業(yè)部制。
所以，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計不能跟時髦，看到別人用了事業(yè)部制或在書上學(xué)習(xí)了事業(yè)部制，就貿(mào)然推行。麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)的教訓(xùn)就是很生動的反面教材，實(shí)達(dá)公司在產(chǎn)品不成熟，人員能力跟不上的情況下貿(mào)然實(shí)行事業(yè)部制，不但業(yè)績沒有成長，而且企業(yè)遭受了滅頂之災(zāi)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一定要根據(jù)公司的實(shí)際情況：公司所處的階段、公司人員素質(zhì)、公司的管理成熟度、公司的客戶情況等等，對這些統(tǒng)盤考量的情況下再做出合理的選擇。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，不能任情而為，使企業(yè)痛不欲生。文章來源www.xjsxzx.cn
掃描二維碼關(guān)注深藍(lán)動態(tài)！
