很多做HR的，經(jīng)常有種困惑，就是自己每天很忙，也自認(rèn)為做了很多實(shí)事，確從來不被老板、不被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可；搞個(gè)培訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是負(fù)擔(dān)，表示沒有時(shí)間參加；做個(gè)招聘，希望業(yè)務(wù)部門能提供些支持，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為招聘是HR的事情，如果連招聘都得業(yè)務(wù)部門參與的話，HR就沒有存在的價(jià)值了，更別提績(jī)效考核了，很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效就是走形式，是為了核算獎(jiǎng)金。
的確，大部分情況下，HR的工作內(nèi)容無(wú)非就是人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系六大模塊，而且實(shí)際上做的不規(guī)范的企業(yè)或者規(guī)模不大的企業(yè)，HR的工作內(nèi)容更是簡(jiǎn)單些，基本上就是招聘、每月核算工資、給員工交社保。有部分企業(yè)是沒有單獨(dú)的人力資源部門的，人力資源和行政是在一起的，僅僅被認(rèn)為是一個(gè)后勤部門，是二線部門，是輔助的，不重要的，經(jīng)常聽到高管或者是業(yè)務(wù)部門這樣的評(píng)論“HR不就是發(fā)發(fā)工資，招招人，哪有那么多事情忙？”、“你設(shè)置的那些績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于我們部門根本不適用，全是些面子功夫。”，更有甚者主張取消或者拆分HR部門，而將HR部門的職能劃分到行政或者財(cái)務(wù)部門。即使是在有些老板比較重視HR，可因?yàn)镠R的所出的制度等總是偏離企業(yè)的業(yè)務(wù)，不符合企業(yè)的實(shí)際情況，逐漸老板也會(huì)指責(zé)HR閉門造車，不懂業(yè)務(wù)。
那么人力資源管理者如何才能真正為企業(yè)帶來價(jià)值，獲得企業(yè)的重視呢？只有轉(zhuǎn)型，成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴。
第一，通過各種渠道獲知行業(yè)信息，明確行業(yè)發(fā)展方向，行業(yè)的最新資訊；
第二，和老板溝通，明確老板對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃；
第三，和業(yè)務(wù)部門溝通，參與業(yè)務(wù)部門的工作，深入業(yè)務(wù)一線工作，了解業(yè)務(wù)的實(shí)際工作狀況，并且要參加業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)；通過深入業(yè)務(wù)一線，可以獲知業(yè)務(wù)部門在實(shí)際工作中遇到的阻礙，明確問題根源，同時(shí)可以了解業(yè)務(wù)部門目前的人員狀況，對(duì)人員的實(shí)際需求。
第四，與老板、各業(yè)務(wù)部門共同制定公司人力資源規(guī)劃，明確人力資源部門通過哪些方式與各部門共同達(dá)成企業(yè)年度目標(biāo)。同時(shí)通過與老板的溝通，以及對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解，可明確獲知企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)則更具備前瞻性和方向性。
第五，招聘與培訓(xùn)要切合業(yè)務(wù)部門實(shí)際需求。
第六，讓業(yè)務(wù)部門參與到HR工作中。可以建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，讓業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任內(nèi)部講師，實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)，一方面可以提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的培訓(xùn)技能，另一方面，培訓(xùn)內(nèi)容也更貼合實(shí)際，能更有效的提升員工技能。讓業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行員工績(jī)效輔導(dǎo)，HR首先要告知業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效管理的積極作用、方法步驟，HR協(xié)助業(yè)務(wù)部門通過績(jī)效管理這個(gè)工具促進(jìn)業(yè)績(jī)的提升。
戴維尤里奇在《HR人力資源轉(zhuǎn)型——為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》一書中提出人力資源管理者的四角色模型，即戰(zhàn)略合作伙伴、員工支持者、變革推動(dòng)者和HR效率專家，只有同時(shí)承擔(dān)了這四種角色，HR才是真正的合作伙伴。文章來源www.xjsxzx.cn
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