導讀： 企業的競爭集中體現在人力資源的配置上，而配置的優化需要通過企業組織結構的科學化來實現。某些企業的人才并不差，但卻受制于復雜的層級制結構。管理層次太多、效率低下的缺點抵消了人才優勢。
正是由于受到杰克·韋爾奇的“管理越少越好”理論的指導，美國克萊斯勒公司才能在危機時刻扭轉乾坤，轉危為安。
20世紀70年代美國克萊斯勒公司深受大企業病的困擾，1978～1981年，虧損36億美元，瀕臨破產。艾科卡上任后，首先就將52個工廠消減為36個，拍賣海外企業和設備用于籌集發展資金，裁員一半，包括大量管理人員。2年后，美國克萊斯勒公司扭虧盈利2．5億美元，精簡使其起死回生。
再來看一下，同為大型企業的惠普公司。在實行精簡以前，惠普公司有著很寬的產品線，從高端服務器到低端打印機，產品和服務達80多種。惠普公司的組織模式按產品劃分為17大類，每個產品部門再以客戶為中心進行部門劃分，如市場、銷售、服務、研究開發等。這使得惠普公司擁有龐大的組織層次——全球400多個分公司，80多個產品中心、銷售部門、生產廠、市場部和財務部。
惠普公司前CEO卡莉決心改變這種臃腫的組織層次，把惠普公司變成“全面客戶體驗”服務模式。這就需要把條塊打散，把眾多的部門重新整合，并按照客戶種類和需求進行劃分。卡莉只花費了兩個多月時間，就完成了精簡的手術：所有銷售部門統一起來，然后按不同客戶重新劃分成全球客戶、大客戶、中小客戶三大部門；所有從事技術研發和生產的部門也重組成三大部門，分別是計算系統部、圖像及打印系統部、消費電子產品部。最終，整個塔腰的格局演變得非常簡單：前面三個客戶銷售服務部門、后面三個產品部門。改革之后，惠普公司的每一位銷售人員所代表的都是惠普全線的產品和服務，而且客戶從選購到服務的整個過程中，惠普公司都有專門的人員一直與客戶保持互動關系。對于客戶來說，惠普公司只有唯一的出口，而不再是17個出口。
IBM公司簡直就是一頭“大象”，但是它絕對是一家善于精簡的公司。1980年以前，由于組織極其臃腫復雜，公司管理層總是無法掌握業務層面的真實面目，于是趕緊砍掉了許多官僚機構，建立了直接向主席報告的任務小組，之后才研究出PC機，并且其占有了80％的市場份額。
1985年以后，IBM公司又原地踏步，該年經歷了50億美元的巨額虧損，又像一個官僚“大象”開始笨重起來（一個執行副總裁與主席之間至少有7個管理層）。這倒是給了郭士納大動干戈的機會，他自1993年以后就致力于通過精簡讓“大象””跳舞。
郭士納的精簡方法很簡單，就是加法和減法，先把IBM公司不具有競爭力和虧損的業務全部采用減法賣掉，包括硬盤、管理軟件、一些大樓等，然后把具有競爭優勢的資源全部加在一起，整合成四大業務集團，分別是硬件集團、軟件集團、全球服務集團和技術集團。從此以后，IBM公司好轉，成為全球最具潛力的技術公司。僅僅是IBM全球服務集團，1996年組建，2001年年收入達到了驚人的250億美元。“大象”開始跳起了歡快的舞蹈。
也有很多對組織臃腫視而不見的管理者，致使公司最終走向衰敗。三株公司在幾年間經歷了從零到80億元再從80億元到零的商業游戲。該公司只用幾年時間，就迅速建立了比中國郵政網絡還復雜的銷售組織，管理層由不到200人迅速增加到2000人，公司完全陷入無管理秩序的狀態，總公司根本不知道如何衡量子公司的銷售業績，更無法監督。這個瘋狂的公司最終宣布破產。
企業的競爭集中體現在人力資源的配置上，而配置的優化需要通過企業組織結構的科學化來實現。某些企業的人才并不差，但卻受制于復雜的層級制結構。管理層次太多、效率低下的缺點抵消了人才優勢。一些企業特別是一些大企業管理層次過多，管理中心下達的指令必須經過許多層次的接轉才能到達生產或業務現場，并且在信息傳遞的過程中，由于層次多，產生誤差的幾率大大增加，經常出現信息失真現象。這就要求企業在必要的時候，要懂得輕裝上陣。
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