正常情況下，部門績效高，個人績效也會很高；部門績效低，個人績效就低。但是，不少企業會經常出現部門績效很低，個人績效卻很高的現象，這種現象就是我們常說的績效倒掛。
那么績效的倒掛的現象是否合理呢？
部門成員的績效結果決定部門績效，如果部門績效很差，表明部門人員的績效平均水平一定較差。 但這并不是說部門里就不存在績效高的人，只是他的高績效在團隊中被拉低了。因此出現部門績效倒掛問題額時候，我們應該先理順為什么會出現績效倒掛的問題。
為什么會出現績效考核結果倒掛的現象？
首先，部門目標分解不合理。
在做績效管理體系時，我們都要做目標體系，個人重要目標都是從公司目標層層分解下來的，但是，很多企業的目標分解都不太合理。有的部門負責人分解目標時，沒有考慮到部門成員權限范圍不一樣，直接照搬部門目標給部門成員；有部門負責人在分解目標時，忽略人的成長性，一年前分配什么目標值，在一年后，還依然以這種眼光來看待；還有的部門負責人在分解目標時不看崗位職責，只看個人能力大小，就是我們常說的鞭打快牛，已經很忙了還要加工作量，很容易導致忙的要死的績效不好，閑的要命的反而績效很高。
其次，績效指標分解流于形式。
按照正常的流程，每個績效周期的開始，部門負責人的上級會與部門負責人就考核指標、考核方向、目標值、評價標準以及權重進行溝通確認；部門績效指標確認后，部門負責人會招開部門績效計劃會議將部門指標分解到每個人，并溝通確定每個人的考核指標目標值，評價標準、權重和實施計劃。
實際上，很多公司，都是部門下屬自己制定好指標，目標值、評價標準和權重然后交給部門負責人審核，這樣就很容易造成下屬在制度指標時避重就輕、把自己能控制的工作都填上去，而對于超出自己控制范圍之外的工作，則一概忽略不計。而部門負責人往往就看下考核人的指標是否能支持本人目標的實現；而工作很忙又對績效管理不太感冒的部門負責人，基本上就考核表簽上字完事了。
如何解決這種現象？
首先，將部門績效與個人績效掛鉤。
第一種掛鉤方法是：相乘法，即將個人績效與部門績效完全掛鉤，在操作過程中分別得出個人績效系數，部門績效系數，按照相乘的方式得出員工的績效。
第二種掛鉤方法是：加權法，即將個人績效與部門績效半掛鉤，每個人的對部門目標負責內容不同則權重不同，簡單來說，部門績效不再全部影響個人績效，而是部分影響個人績效。
其次，使用合理的指標分解工具分解指標。
常用的指標分解法有貢獻路徑圖法、DOAM分解法。
貢獻路徑圖法：上級指標確定后，直接下屬分析自己是否對上級指標有責任，如有責任，應該用什么指標評價以及對別的同事有哪些指標要求。
上級指標 | 你是否對該指標是否有責任Y/N | 若有責任，你用什么指標來評價 | 你承擔這些指標，那么對別的同事有哪些指標要求 |
DOAM分解法：首先確定行動方向、其次確定行動方向的目標、然后制定完成行動目標的計劃，最后提取衡量計劃的指標并分解到責任人。
行動方向D | 目標O | 計劃A | 衡量指標M | 責任部門 |
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