我們按照許老師的要求開始組建精益生產的實驗線了。以當時正在做的鐵桿頭為試驗對象，我們按照老師的要求從其他生產科要了幾臺機器，在生產樓一樓開始了組線。線體按照老師的要求為U型線，逆時針布局，老師告訴我們，這樣布局的好處在于從一方向進，從一個方向出，出和進在同一個水平面，能鼓舞大家士氣；同時，U型線布局走動距離最短，相鄰工位間可以互相幫助，有助于生產線平衡。
精益生產理論總是美好的，但實行起來卻重重困難，首先是這些員工的工作技能不行，只要有一個工站的工作跟不上節拍，或者機器出現故障，就會造成全線停運。這時，那些生產線的課長經理們就會跑過來看笑話。說出一些看似很有道理的話：“看，什么精益生產，一點都不精益，一個工站停了，所有的崗位都沒要停下來，這簡直是浪費。”“嗯，這種精益生產也許在臺灣可以推行，那是因為臺灣的員工工資高、員工的素質高，大陸的員工就不是推行精益生產的料。”總之，才開始的一周，林林總總的反對言論充斥在車間中，給了我們試驗組很大的壓力。
老師鼓勵大家：“臺灣能做到、日本人能做到，為什么我們就做不到？暫時的困難不算什么，只要我們想辦法，問題總會得到解決的。”老師要求每個員工先固定崗位，由胡科長一個個培訓他們的操作技能，并對他們的操作技能進行考核，合格的才允許上崗。十幾個崗位，在一周內培訓完成，這些技能有缺陷的員工具備了起碼的操作技巧。于時重新開始按照老師的要求，開始精益的第一個招式：流線化生產。加工一個、檢查一個、下傳一個。這種方式是對以前生產方式的顛覆。
員工問題解決后，設備的問題又出現了。才開始生產，機臺經常出現故障。我們精益改善辦公室要求設備管理科必須有一個專人負責這條線的設備，只要設備壞掉，就立即維修。設備管理照做，但發現在流動生產的過程中，如果設備壞掉，小故障要修10幾分鐘，大故障要修兩個多小時，這樣就太費勁了。原來的功能化生產，一臺設備壞掉了，其他設備還能生產。針對這種現象，老師提出了設備的三級維護，要求生產線的員工進行日常點檢，剛開始，員工是抵觸的，他們反應說：“設備那是設備管理科的事，我們只管使用設備，哪會保養？”經過我們的反復勸說，他們才不情愿的開始了日常維護，但前期的點檢項目很多設置的不合理，再說對員工只是講解了一下，并沒有太多時間培訓他們設備的機理、構造，導致了機臺故障還是頻發。最后我們提議，對經常故障的機臺，配備一臺備用機臺，只要發現有故障，立刻換一臺到生產線，故障機臺拉出生產讓設備維修部去修理。這樣一來，生產終于流動了起來。
生產線穩定一周后，老師要求我們作工位的時間測試，發給我們一張《加工能力表》，交給我們測試的方法，以及取數據的方法，在反復測試后，我們抓出了每個崗位的加工時間，把加工時間做成柱狀圖，在柱狀圖中標示出機器加工時間和手動加工時間及重合時間。最后，老師又教導我們周期時間、產距時間等概念。這些概念雖然老師在培訓的時候講過，但那只是存在于概念階段，對于我們來說，還是很新鮮的，我們努力的消化，劃出了這個產線的作業配分表，計算出了產線的產距時間，當時因為不是根據客戶需求拉動生產，老師要求，先按照功能線的生產力來設計，即每人每小時生產6PCS，15個人應該每小時生產90PCS。根據這個數據，產距時間為3600S/90=40S，也即40秒應該出一個產品，再看所有崗位，都在40秒以下，應該能滿足這個節拍的需要。
前面的加工還好，后面的磨光當產品加工后球體的溫度很高，下個崗位拿起來會很燒手，那應該怎處理呢？請看深藍咨詢系列文章《精益生產推行錄4》。
注：根據深藍咨詢輔導客戶的經驗：精益生產的導入不能急功近利，應該扎扎實實的進行實驗，實驗的過程是我們意識改變的過程，是生產新技法接受的過程，是生產角色轉變的過程，是生產任務重新分配的過程，是為公司精益生產打基礎的過程，一切都是從新開始，需要我們一步一個腳印的踏實前進。實驗線是為公司的精益生產播下一顆種子，為以后的精益生產在公司生根發芽打下了良好的基礎。
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