針對前面磨光后球體的溫度很高，下個崗位拿起來會很燒手，那應該怎處理呢？老師引入了WIP概念，即手持量或手持件，當做過的半成品因某種原因不能馬上流入下一個制程，如需要烘烤，烘烤的時間遠遠大于崗位作業時間，可以根據烘烤時間除以該崗位的作業時間，來確定工位間的在置品，如磨光的作業時間是35秒，但磨光后產品冷卻時間是100秒，那么磨光和下一個站的手持件是4件，為保證先進先出，工位和工位之間制作了傾斜向下的槽道，產品靠重力向下運送。當生產結束后，工位上原則上會留存規定的手持件量，以便下次開工時能夠每個工位同步開始。
手持件的計算比較麻煩，最后胡科長和我們商量，每一個崗位的手持件是8個產品，即320秒。當上下工站低于一半量的手持件時，試驗組的干部就需要針對性找原因，為什么減少，是否需要幫忙，并找到對策，以使其穩定生產。
試驗線的最大問題是六臺磨光機的灰塵問題，對于磨光房灰塵的問題，我們想了很多方法，比如用吸塵管道，但發現磨光的灰塵都往下走，吸塵很不徹底，整個試驗線灰塵彌漫。我們又試了加機器的防塵罩，依然不夠好，有一天，在討論時，生產技術科的主管突然說:既然是灰塵往下走，我們為什么不實驗一下用水呢。開始時每個工位放一盆水，灰塵往下，被水吸附，但產品多時，盆中全是渣漬，需及時清理，通過大家不斷的想辦法，終于設計出了一個水循環系統，在磨光機下面安置了水槽，水源源不斷的把灰塵帶走，灰塵量大減。老師第二個月來時，看到我們的改善成果很高興，總結道：“精益生產就是要不斷的改進QCDMS，靠誰去改進，主要靠大家的力量，老師只是教給你們精益生產的技法、原理、原則，真正用到生產上還要靠你們去踐行。”這在我以后的精益生產推行和輔導過程中起到了很大的作用。
在進行了一個月后，靠每小時90PCS節拍的管控，生產線的員工已經很輕松了，大部分員工都出現了空閑時間，許老師觀察后，要求我們提高節拍，每小時投料120PCS。許老師讓我們重新測定工時，得新做《作業配分表》，重新設置了產距時間（經計算為30秒）。通過新的作業配分表，我們發現，有兩個工站的時間是超過了30秒。如果不解決，根本做不到120PCS，許老師培訓精益生產推進小組《動作要領經濟原則》，要求我們分解這兩個工位的動作要素，找出不必要的損失，例如，一個工位做一個批量后（40PCS）要到原料存放區拉原料，一來一回就是120秒，這樣就掉了4個節拍，許老師要求組長送料，每間隔20分鐘組長送一次料。另外一個崗位每次都要夾具對齊，浪費了10幾秒時間，我們成立攻關小組對夾具進行攻關，使對齊時間降低了8秒，使這個崗位的作業時間降到了30秒以內。通過兩周的試驗后，產能順利達到。生產力已經比功能線提升了25%，而且不良率比原來降低了5%.
因為生產力的提高及一次性合格率的提升，一下子在全廠引起了轟動，很多科長都到試驗線上去學習。但接下來，在入庫檢驗時，發現了有1PCS的產品不合格，當天整批被批退。一時又引起了大家的懷疑，有人說：“我們是做的慢，但慢工出細活呀，你們做得快，但會出問題的。”那么針對這個問題，我們是怎么解決的呢？請繼續關注精益生產實錄。
注：精益生產的技法是很好掌握的，但精益生產的精神是不容易體會。在很多咨詢公司輔導客戶的過程中，給客戶引入了太多的精益工具而忽略了精益生產的實質精神，當咨詢公司撤退后，客戶就停滯不前了。“一切的工作是為了向后工程集結，快速的、高質量的，為了解決這個問題，需要發揮全員的智慧。”調動全員的積極性，解決問題，進行改善，這是精益生產精神內涵。
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