隨著公司精益生產實驗線工作的推行,實驗線產能的提升,每小時生產力是傳統功能線的1.5倍。給公司的所有干部特別是高層造成了震動。使大家認識到了精益生產的魅力。在實驗線總結會上,總經理要求要全部生產部門導入精益生產。
因為有實驗線兩個多月的實踐經驗,產線的布局、動力布置、產品流動都已經有了固定的模式。每個生產科的科長經常去實驗產線溜達,對新的流線化生產也比較熟悉,每個人都覺得信心十足,導入新的生產模式不成問題。
當我們正準備捋起袖子大干時,許老師的輔導時間到了,他看到大家的熱情,微笑著說:“你們的熱情是對的,但你們思考過沒有,功能線和流水線有什么區別?”“不都是生產嗎?還能有什么區別,不就是造一個高爾夫?”
“是嗎?”老師微笑著說,“原來的是功能化生產,磨光的磨光,切削的切削,現在是流線化生產,加工、磨光、打砂、包裝都歸整到了一塊,管理的難度增加了,原來管理的人員是一個科長加三個副科長,現在要分成一條一條的線,每條線都要有一個組長,全公司至少會分出60多條線,請問,組長從哪里來?“
“同時,你們現在的管理模式比較單一,一旦組成流水線,一個組長要對加工、磨光、打砂、包裝進行指導,你們有這方面的人才嗎?”老師繼續說。
“是呀,我們怎么沒有想到呢?”陳總撓著半禿的腦袋說。
大家都看向老師,以求解答案。
“具體來說,一個優秀的班組長應具備工作教導、工作改善、工作關系、工作安全的能力,這就是豐田公司堅持了五十年的TWI班組長能力提升訓練,你們需要先遴選出班組長的人選,再對他們進行這四個方面的訓練,有這方面的訓練講師,你們可以聯系一下。”
接下來,人力資源部開始聯系能夠講解TWI的老師,找到了當時比較出名的魏秋和老師,對遴選出來的六十多個班組長進行培訓。老師講的很透徹,主要是分組模擬訓練,讓大家實際體會班組長應具備的管理技能,而不是在上面干巴巴的講解。培訓過后,班組長都覺得有很大的收獲。
我們組織的第二場培訓是班組長上實驗線學習每一個流程的作業,由胡科長講解,班組長學習,學習后由班組長操作,人力資源打分。只有TWI培訓和實驗線操作都通過的班組長才能夠上崗。
接下來的日子里,工廠里停產開始組建流水線,原來的一個大生產部拆分成16個生產科。工廠內熱鬧非凡,各科科長開始展開神通,積極的拉攏生產技能好的工人,請客的、吃飯的、送飲料的,一時不亦樂乎。這種趨勢愈演愈烈,到了公司不得不出面干預的地步。公司人力資源出面開始對加工、磨光、打砂人員進行技能考核,根據品質、效率等打分,從高到低排列順序,進行ABCCBA的分組,這樣,鬧烘烘的氛圍才安靜下來。
當生產的動力系統、水路系統都設置好后,搬遷改造工作開始開展,組建流水線的任務正式展開。
注:精益生產需要人才支撐,如果沒有人才,精益生產就等于一句空話。班組長屬于兵頭將尾,是生產基層單元的組織者和領導者,如果他們的能力上不去,想要進行順暢的精益生產相當于建立在沙灘上沒有地基的房子。豐田等日本公司在時行精益生產前期已經導入了TWI及MTP的培訓,有了堅實的人力資源基礎,所以,他們再進行推動精益生產時就順理成章。而國內很多企業一味的在運用價值流、5S、流線化、看板、均衡化等工具,忽視了人才的培育,最后推出來的精益生產往往成了運動,虎頭蛇尾。筆者親身經歷了許老師的推行及教導,后來自己又在自己所在的工廠推行精益生產,后從事精益生產咨詢時又輔導了一些客戶。自己深刻的認知到人才培育對精益生產的重要性。對于精益生產,我的體悟是:培育人才是精益生產開展的基礎。
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