隨著公司精益生產實驗線工作的推行，實驗線產能的提升，每小時生產力是傳統功能線的1.5倍。給公司的所有干部特別是高層造成了震動。使大家認識到了精益生產的魅力。在實驗線總結會上，總經理要求要全部生產部門導入精益生產。
因為有實驗線兩個多月的實踐經驗，產線的布局、動力布置、產品流動都已經有了固定的模式。每個生產科的科長經常去實驗產線溜達，對新的流線化生產也比較熟悉，每個人都覺得信心十足，導入新的生產模式不成問題。
當我們正準備捋起袖子大干時，許老師的輔導時間到了，他看到大家的熱情，微笑著說：“你們的熱情是對的，但你們思考過沒有，功能線和流水線有什么區別？”“不都是生產嗎？還能有什么區別，不就是造一個高爾夫？”
“是嗎？”老師微笑著說,“原來的是功能化生產，磨光的磨光，切削的切削，現在是流線化生產，加工、磨光、打砂、包裝都歸整到了一塊，管理的難度增加了，原來管理的人員是一個科長加三個副科長，現在要分成一條一條的線，每條線都要有一個組長，全公司至少會分出60多條線，請問，組長從哪里來？“
“同時，你們現在的管理模式比較單一，一旦組成流水線，一個組長要對加工、磨光、打砂、包裝進行指導，你們有這方面的人才嗎？”老師繼續說。
“是呀，我們怎么沒有想到呢？”陳總撓著半禿的腦袋說。
大家都看向老師，以求解答案。
“具體來說，一個優秀的班組長應具備工作教導、工作改善、工作關系、工作安全的能力，這就是豐田公司堅持了五十年的TWI班組長能力提升訓練，你們需要先遴選出班組長的人選，再對他們進行這四個方面的訓練，有這方面的訓練講師，你們可以聯系一下。”
接下來，人力資源部開始聯系能夠講解TWI的老師，找到了當時比較出名的魏秋和老師，對遴選出來的六十多個班組長進行培訓。老師講的很透徹，主要是分組模擬訓練，讓大家實際體會班組長應具備的管理技能，而不是在上面干巴巴的講解。培訓過后，班組長都覺得有很大的收獲。
我們組織的第二場培訓是班組長上實驗線學習每一個流程的作業，由胡科長講解，班組長學習，學習后由班組長操作，人力資源打分。只有TWI培訓和實驗線操作都通過的班組長才能夠上崗。
接下來的日子里，工廠里停產開始組建流水線，原來的一個大生產部拆分成16個生產科。工廠內熱鬧非凡，各科科長開始展開神通，積極的拉攏生產技能好的工人，請客的、吃飯的、送飲料的，一時不亦樂乎。這種趨勢愈演愈烈，到了公司不得不出面干預的地步。公司人力資源出面開始對加工、磨光、打砂人員進行技能考核，根據品質、效率等打分，從高到低排列順序，進行ABCCBA的分組，這樣，鬧烘烘的氛圍才安靜下來。
當生產的動力系統、水路系統都設置好后，搬遷改造工作開始開展，組建流水線的任務正式展開。
注：精益生產需要人才支撐，如果沒有人才，精益生產就等于一句空話。班組長屬于兵頭將尾，是生產基層單元的組織者和領導者，如果他們的能力上不去，想要進行順暢的精益生產相當于建立在沙灘上沒有地基的房子。豐田等日本公司在時行精益生產前期已經導入了TWI及MTP的培訓，有了堅實的人力資源基礎，所以，他們再進行推動精益生產時就順理成章。而國內很多企業一味的在運用價值流、5S、流線化、看板、均衡化等工具，忽視了人才的培育，最后推出來的精益生產往往成了運動，虎頭蛇尾。筆者親身經歷了許老師的推行及教導，后來自己又在自己所在的工廠推行精益生產，后從事精益生產咨詢時又輔導了一些客戶。自己深刻的認知到人才培育對精益生產的重要性。對于精益生產，我的體悟是：培育人才是精益生產開展的基礎。
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