深藍咨詢在為民營集團公司設計組織結構時，經常發現因為管控缺失或不當導致內部管理出現混亂、低效，甚至是失控，比如集團總部職能部門難以對下屬公司或事業部進行有效管理；治理結構不規范干擾總部、下屬公司或事業部功能正常發揮；下屬公司或事業部積極性被抑制或出現諸侯化的現象等。
實踐證明，民營集團公司依靠老板個人魅力、依靠單一的人力資源管理是不適用于集團化公司管理管控的，集團公司亟需構建規范化的集團管控體系，以提升管理效率。集團公司需要界定總部和下屬業務單元各自的定位，明確整體管控模式，并基于管控模式對戰略管理、業務管理、資源管理等方面的關鍵事項進行必要的干預和把控，再通過治理結構規范、組織結構設計、部門和崗位設置、流程和制度體系來具體落實。
集團管控的常用模式
在設計集團管控方案時，特別重要的工作便是確定集團管控模式，這是實現管控的核心之一。在咨詢實踐中，有三種常用的管控模式：財務管控型、戰略管控型、運營管控型。
財務管控型模式下，集團總部一般定位為投資管理中心，對下屬業務單元的核心要求在于投資收益情況。總部一般通過財務管理、風險管理等手段進行控制，基本不干預下屬業務單元的日常經營和管理；
戰略管控型模式下，集團總部一般定位為戰略規劃中心和經營管理中心，對下屬業務單元的核心要求在于按照集團公司制定的戰略規劃方向，自主進行生產經營活動，集團總部對下屬業務單元的經營績效達成情況、運營管理合規性、管理層人員績效表現進行考核和管控，在必要時對下屬業務單元業務管理、資源管理的關鍵事項進行審批和把控；
運營管控型模式下，總部定位為戰略規劃中心、運營管理中心，總部對下屬業務單元戰略執行、業務運營和資源管理進行全方位的干預和介入。總部承攬決策功能，下屬業務單元沒有決策權，僅具備提議權和執行權。
每一種模式的特點和管控要點見下圖：
在咨詢實踐中，經常用的模式是戰略管控型。總部通過戰略管理、預算管理、資金管理、績效薪酬管理、審計管理對下屬業務單元進行管控，同時根據管理的階段性需求，對物資采購與管理、業務關鍵事項有選擇性地進行審核、審批和把控。
財務管控型一般適用于投資公司，運營管控型一般適用于對新成立的下屬業務單元進行培育和管控。
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