深藍咨詢在過往的咨詢服務過程中，為很多地市的公交公司提供過管理咨詢服務，積累了不少經驗。
2019年，深藍咨詢為四川某公交公司提供了組織與人力資源咨詢服務，幫助該企業梳理了業務發展方向，并在組織管理上形成“集團化”和“主輔分離”的新的組織發展方向。
該企業地處川西南地區，所屬城市屬于資源型城市，以煤炭和鋼鐵作為區域主要財政收入，此部分財政收入的一部分，作為“政府辦公交”的資源投入。但從2011年至今，鋼鐵和煤炭行業的國家調控政策，導致財政收入銳減，同時，結合國家及地方政府對公交行業的補貼劇減，該企業近幾年的經營和財務狀況并不理想。
當然，作為70年代成立，有接近50年發展歷史的地方國有企業，該企業存在著較多的歷史遺留問題。依托公交存在的諸多三產，習慣了作為公交的二級單位，與公交在“一口鍋里吃大鍋飯”，無法形成持續穩定的盈利能力。
因此，市財政對于公交的補貼額度較大，給財政也造成了不小的壓力。于是，來自政府主管部門的外部壓力，以及企業本身的內部改革需求，內憂外困之下，該企業迫切希望能夠做出一些變化。
基于此，我們在組織管理上給出來“分”的思路。
首先，主輔分離。各三產單位獨立為子公司，財務獨立核算，未來一定階段后自負盈虧，真正的“走出去”。
這樣，一方面能夠給公交減負，不再“負重前行”，能夠輕裝上陣，聚焦于主業發展；另一方面，三產單位向市場要效益，培育自主核心能力。
于是，該企業需要進行“兩步走”的集團化發展思路。
第一步，以公交母公司作為集團本部，初步形成集團化的“雛形”。
第二步，集團本部與公交母公司分離，集團成為獨立的“管理運營中心”：公交形成單獨的“總-分”子公司，與其他三產子公司一起，共同作為集團下轄的“業務經營中心”“利潤中心”，做強主業，做大規模。
在未來，除公交主業外，集團會重點培育一到兩個核心業務，能夠持續穩定的貢獻利潤。
為了更快實現集團目標，激勵核心員工，深藍咨詢與領導班子溝通后，爭取到了一個大的“獎金包”政策。
“輔業增收入，主業降成本”，三產利潤額和公交成本下降額的10%作為年度獎金包，由總公司計提后，分子公司制定分配方案，經批準后執行。
通過這個特殊的“獎金包”設置，深藍咨詢希望能夠起到足夠的激勵作用，為公交的“降本增收”提供必要的支持和保障，也為“集團化”發展創造良好的管理基礎。
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