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深藍咨詢:某公交企業的集團化發展之路
時間:2019-10-24 來源:深藍原創 作者:深藍咨詢

  深藍咨詢在過往的咨詢服務過程中,為很多地市的公交公司提供過管理咨詢服務,積累了不少經驗。


  2019年,深藍咨詢為四川某公交公司提供了組織與人力資源咨詢服務,幫助該企業梳理了業務發展方向,并在組織管理上形成“集團化”和“主輔分離”的新的組織發展方向。


  該企業地處川西南地區,所屬城市屬于資源型城市,以煤炭和鋼鐵作為區域主要財政收入,此部分財政收入的一部分,作為“政府辦公交”的資源投入。但從2011年至今,鋼鐵和煤炭行業的國家調控政策,導致財政收入銳減,同時,結合國家及地方政府對公交行業的補貼劇減,該企業近幾年的經營和財務狀況并不理想。



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  當然,作為70年代成立,有接近50年發展歷史的地方國有企業,該企業存在著較多的歷史遺留問題。依托公交存在的諸多三產,習慣了作為公交的二級單位,與公交在“一口鍋里吃大鍋飯”,無法形成持續穩定的盈利能力。


  因此,市財政對于公交的補貼額度較大,給財政也造成了不小的壓力。于是,來自政府主管部門的外部壓力,以及企業本身的內部改革需求,內憂外困之下,該企業迫切希望能夠做出一些變化。


  基于此,我們在組織管理上給出來“分”的思路。


  首先,主輔分離。各三產單位獨立為子公司,財務獨立核算,未來一定階段后自負盈虧,真正的“走出去”。


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  這樣,一方面能夠給公交減負,不再“負重前行”,能夠輕裝上陣,聚焦于主業發展;另一方面,三產單位向市場要效益,培育自主核心能力。


  于是,該企業需要進行“兩步走”的集團化發展思路。


  第一步,以公交母公司作為集團本部,初步形成集團化的“雛形”。


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  第二步,集團本部與公交母公司分離,集團成為獨立的“管理運營中心”:公交形成單獨的“總-分”子公司,與其他三產子公司一起,共同作為集團下轄的“業務經營中心”“利潤中心”,做強主業,做大規模。



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  在未來,除公交主業外,集團會重點培育一到兩個核心業務,能夠持續穩定的貢獻利潤。


  為了更快實現集團目標,激勵核心員工,深藍咨詢與領導班子溝通后,爭取到了一個大的“獎金包”政策。


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  “輔業增收入,主業降成本”,三產利潤額和公交成本下降額的10%作為年度獎金包,由總公司計提后,分子公司制定分配方案,經批準后執行。


  通過這個特殊的“獎金包”設置,深藍咨詢希望能夠起到足夠的激勵作用,為公交的“降本增收”提供必要的支持和保障,也為“集團化”發展創造良好的管理基礎。


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