2019年，深藍(lán)咨詢與某市公交總公司達(dá)成合作意向，為該客戶提供組織與人力資源變革服務(wù)。
地市公交總公司作為傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，存在很多頑疾和沉珂。該客戶由于沿用傳統(tǒng)的人事管理政策，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理念和方法，同時(shí)，多年來人力資源管控力度較弱，人員超編嚴(yán)重，冗余人員較多。針對(duì)這一點(diǎn)，上級(jí)政府主管部門也明確提出了“減員增效”的原則，要求公交總公司限期整改，以降低總?cè)斯こ杀尽?/p>
再者，由于國(guó)家政策的調(diào)整，從中央到地方的財(cái)政補(bǔ)貼，大幅減少，公交總公司面臨較大的經(jīng)營(yíng)困難，迫切的希望進(jìn)行變革以進(jìn)一步發(fā)展。
因此，深藍(lán)咨詢進(jìn)駐以后，開展了持續(xù)2-3周的調(diào)研和訪談，深度排查管理現(xiàn)狀和問題，以幫助客戶更好的進(jìn)行變革和發(fā)展。
現(xiàn)摘取組織調(diào)整方面的問題與解決思路，做深入的研討和呈現(xiàn)，作為縮影，體現(xiàn)國(guó)企改革的特點(diǎn)和方向。
一、組織管理向母子公司管控方向發(fā)展
仔細(xì)梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)，之前的“主輔分離”并不徹底，輔業(yè)并沒有與主業(yè)完全分開，而是采用二級(jí)單位的形式依托主業(yè)存在，并且，輔業(yè)即三產(chǎn)，沒有獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，還是采取費(fèi)用劃撥的形式，由主業(yè)向輔業(yè)“輸血”。因此，我們建議，此次變革，“主輔完全分離”是主脈絡(luò)。
盤點(diǎn)所有業(yè)務(wù)類型，我們梳理出六大業(yè)務(wù)板塊，并且基于主輔分離的原則，將所有非公交板塊業(yè)務(wù)全部獨(dú)立成全資子公司，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。同時(shí)，引入組織管控，在公交板塊采取操作型管控，各三產(chǎn)板塊采取財(cái)務(wù)型管控，以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)類型的管理需求。
考慮到可行性和風(fēng)險(xiǎn)，我們建議分兩步走：
第一步：母公司代行集團(tuán)職能，即強(qiáng)化母公司的三個(gè)關(guān)鍵職能部門，即運(yùn)營(yíng)部門、人力部門、財(cái)務(wù)部門，以強(qiáng)化母子公司管控；
第二步：成立集團(tuán)實(shí)體，公交公司成為集團(tuán)的一個(gè)子公司，成為集團(tuán)的“公交板塊”，同時(shí)，將相關(guān)職能部門上升到集團(tuán)層面，業(yè)務(wù)部門保留在子公司。
在調(diào)整過程中，我們?yōu)榱讼蛻粝嚓P(guān)員工對(duì)于授權(quán)與腐敗等問題的擔(dān)憂，提出三重監(jiān)督，以減少和避免腐敗及權(quán)利尋租等現(xiàn)象。
這其中，作為國(guó)有企業(yè)，黨組織在發(fā)揮監(jiān)督和廉政建設(shè)方面，將發(fā)揮重要的積極作用。這一點(diǎn)，可以為國(guó)企改革提供重要的參考和經(jīng)驗(yàn)。
二、動(dòng)態(tài)看待人員超編，“以疏代堵”
由于非現(xiàn)金支付的發(fā)展，比如IC卡、微信、支付寶等，傳統(tǒng)公交的售票員崗位將逐步取消，相關(guān)職責(zé)將轉(zhuǎn)化為”監(jiān)督支付”，轉(zhuǎn)移到駕駛員崗位；同時(shí)，清點(diǎn)零錢的“收款員”也面臨現(xiàn)金量減少，造成人員的超編現(xiàn)象：前期每天單營(yíng)運(yùn)單位的現(xiàn)金清點(diǎn)量為40W左右，逐步萎縮后，現(xiàn)在每天現(xiàn)金僅為4W，下降到原來的十分之一左右。
另外，國(guó)有企業(yè)的“鐵飯碗”也造成前期很多“靠關(guān)系”進(jìn)入的員工，在不同崗位上不同程度的超編和冗余。
按照公交總公司原來的思路，需要一定時(shí)間逐步將這些人員消化，其中，不排除使用很多國(guó)企采用的“買斷”“下崗”等方式，以解決人員的冗余問題。但是經(jīng)過我們梳理和分析發(fā)現(xiàn)，靜態(tài)的人員超編現(xiàn)象，隨著三產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)大，將呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)“自消化”的可能性，即隨著三產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)大，將產(chǎn)生新的崗位和人員需求，這些將逐步消化原有冗余人員，從而實(shí)現(xiàn)人員分流和安置的“軟著路”，避免帶有暴力性質(zhì)的方式引起員工的不滿。
同時(shí)，我們與公交公司領(lǐng)導(dǎo)班子溝通后，公交公司考慮提供相關(guān)政策，鼓勵(lì)40歲以下冗余崗位人員，免費(fèi)參加駕駛員培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗駕駛員，以解決駕駛員隊(duì)伍的缺編和高流動(dòng)性問題，“以疏代堵”。
本次我們僅僅抽取組織調(diào)整的部分做一個(gè)簡(jiǎn)短的闡述，從組織變化角度切入國(guó)企改革的話題，為其他國(guó)企改革提供一些經(jīng)驗(yàn)和參考。
當(dāng)然，項(xiàng)目與合同執(zhí)行中，該客戶還存在其他問題和需求。
留個(gè)懸念，“且聽下回分解”。
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